Деловые коммуникации
Шрифт:
Рис. 1.9. Формы управленческого общения
Субординационная форма общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней. Субординационная форма общения может носить линейный, функциональный и смешанный, линейно-функциональный характер. Служебно-товарищеская
В.А. Спивак [30, с. 15] говорит о так называемом коммуникативном подходе в управлении, когда происходящее в организации рассматривается прежде всего как взаимоотношения между людьми и группами. С точки зрения коммуникативного подхода:
• управление персоналом – организация коммуникаций, связанных с деятельностью отдельных людей и групп, в интересах организации и в их собственных интересах;
• маркетинг – коммуникации организации с субъектами рынка по поводу определения потребностей рынка и возможностей их удовлетворения или по поводу средств и путей продвижения товара и услуги на рынок;
• конфликтология – исследование коммуникаций, в основе которых лежит противоречие интересов сторон;
• паблик рилейшнз (связи с общественностью) – исследование проблемы формирования у общества позитивного представления об организации и ее продукции, услугах;
• реклама – коммуникации с целью привлечения внимания, формирования интереса, желания и активности у покупателя товара;
• корпоративная культура: важная составляющая культуры – культура коммуникаций, культура управления;
• невербалистика – изучает специфические формы коммуникации.
Для эффективного управления коммуникациями сотрудникам необходимо обладать коммуникативной компетентностью. Коммуникативная компетентность – способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.
Понятие коммуникативной компетентности предполагает, что человек осознает следующие аспекты собственной личности:
• собственные потребности и ценностные ориентации, технику личной работы;
• свои перцептивные умения, т. е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп;
• готовность воспринимать новое во внешней среде;
• свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и культур;
• свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;
• свои способы персонализации внешней среды, т. е. те причины и факторы, в соответствии с которыми по отношению к каким-то элементам внешней среды проявляется чувство хозяина; уровень своей экономической культуры, проявляющейся по отношению к элементам среды обитания [30, с. 25].
Специалист, обладающий коммуникативной компетентностью, должен: знать речевой этикет и уметь его использовать; уметь формулировать цели и задачи коммуникации; организовать и управлять коммуникациями; ставить вопросы и конкретно отвечать на них; владеть навыками и приемами делового общения; уметь вести беседу, собеседование, деловой разговор, спор, деловое совещание, переговоры и т. п.; уметь анализировать конфликты, кризисные ситуации, конфронтации и разрешать их; владеть техникой речи, риторическими фигурами и приемами, уметь правильно строить речь и другие публичные выступления.
Эффективность коммуникаций часто зависит от выбора соответствующего ситуации стиля коммуникации. Менеджер должен правильно проанализировать ситуацию и выбирать наиболее подходящий стиль общения. Большинство стилей концентрируются вокруг четырех основных: обвинительного, директивного, убеждающего и решающего проблему стиля.
Человек, использующий обвинительный стиль, пытается найти ошибку или того, кого за нее винить. Тон – обвиняющий или негативный пробуждает отрицательные чувства в получателе, и результаты редко бывают позитивными. Обычно этого стиля надо избегать, но он может быть использован, когда ни один из других стилей не помог. При директивном стиле руководящее лицо указывает подчиненным как им выполнять свою работу или решать какие-то задачи. Обсуждения сведены к нулю, коммуникация – односторонняя.
Стиль убеждения использует технику рассмотрения и одобрения информации. Вместо того чтобы приказывать слушателям, отправитель представляет им сообщение для оценки и активного принятия. Сообщение может быть направлено на то, чтобы слушатели захотели сделать то, что предлагает руководитель. Стиль разрешения проблемы основан на поиске взаимного согласия сторон общения по поводу результирующих действий, при этом часто достигается компромисс. Здесь требуется двусторонняя коммуникация. Идеи изучаются и принимаются сообща. Обсуждения, проводимые сторонами, могут привести к плодотворным планам действий и взаимному уважению [30, с. 27].
Рассматривая деятельность того или иного руководителя в системе коммуникаций, необходимо отметить, что восприятие им информации, идущей от подчиненных, обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации. При этом в каждом конкретном случае возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации от подчиненных. А.В. Морозов различает следующие типы руководителей [18]:
Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию, руководитель стремится учитывать в своей работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую при этом «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он считает, «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, руководитель сознательно ограничивает себя в получении «восходящей» информации: ориентируясь лишь на ее «целесообразность».