Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди
Шрифт:
Более совершенное руководство. Любой руководитель в бизнесе должен выполнять задачи с помощью людей. А для этого необходимо понимать подлинные мотивы, которыми они руководствуются. Это определенно предполагает умение читать чужие мысли, понимание того, чего на самом деле хотят подчиненные.
В распоряжении руководителей есть два типа стимулов – внутренние и внешние. Стимулами первого типа могут быть удовольствие, которое люди получают при выполнении какого-то достойного дела, обучение чему-то новому, совершенствование навыков или гордость результатом. Стимулы второго типа не связаны с процессом деятельности – например, оплата, получение дополнительных благ, бонусов или гарантированная занятость. Воздействие внешних стимулов можно наблюдать непосредственно, поскольку оно сопряжено с очевидным обменом товаров и услуг на деньги, тогда как воздействие внутренних стимулов ощущается только на внутреннем уровне. Это эмоциональные состояния, которые не столько видишь, сколько испытываешь. Поэтому внутренние мотивы в себе распознать легче, чем в других.
Задумайтесь на минуту о вашей нынешней работе. Посмотрите на приведенный в предыдущем абзаце перечень внешних и внутренних стимулов. Насколько важны те или иные мотивирующие факторы
Каждый год я задаю эти вопросы своим студентам в Чикагском университете. И каждый год результаты опросов оказываются одними и теми же, демонстрирующими утонченную дегуманизацию студентами своих однокурсников. Конечно, студенты считают все стимулы важными, но полагают, что для них самих внутренние стимулы намного важнее, чем для однокурсников. Результаты опроса говорят следующее: «Для меня лично важно, чтобы работа была интересной, а другие думают преимущественно о деньгах».
Убеждения моих студентов не уникальны. Похожий результат дал, например, опрос 242 бывших младших офицеров Вооруженных сил США, в ходе предпринятой попытки оценить причины, по которым эти люди ушли со службы. [74] Как и студенты, все они, судя по результатам анонимного опроса, исходили из того, что одной из главных причин увольнения офицеров с военной службы является различие в оплате труда в армии и на «гражданке», и считали, что офицеры служат в основном за деньги. Но во время реальных интервью 73 % офицеров сказали, что низкие денежные выплаты не были поводом для увольнения с военной службы. Лишь 3 % опрошенных назвали деньги самым важным мотивом увольнения. Большинство же в качестве причины назвали то, что на военной службе недостаточно внутренних стимулов. Офицеры жаловались на бюрократизм, невозможность проявлять креативность, узкий круг штатных обязанностей.
74
Доклад можно найти на сайте журнала Foreign Policy: http://www.foreignpolicy.com/files/fp_uploaded_documents/Falk—Rogers%20PAE%2003-11%20vF.pdf.
Впервые эксперимент, подобный тому, в котором участвовали студенты и офицеры, провел стэнфордский психолог Чип Хит. Он попросил работников Citibank, занимавшихся непосредственным обслуживанием клиентов, и управляющих оценить важность различных стимулов. И обнаружил, что управляющих сильнее мотивируют не внешние, а внутренние стимулы. Но при этом управляющие уверены, что у их подчиненных на первом месте стоят внешние стимулы, главным образом, деньги. Когда же Хит проанализировал опросные листы, заполненные подчиненными, оказалось, что рядовые сотрудники в равной мере руководствуются как внутренними, так и внешними стимулами и ничем не отличаются в этом отношении от управляющих. [75] Эта, по-видимому, хроническая тенденция игнорировать или недооценивать значение внутренних стимулов создала целый рынок книг под названиями вроде «Почему гордость важнее денег» и «Побуждение к труду» (такие книги демонстрируют, насколько могущественными для любого человека могут быть внутренние стимулы). [76]
75
Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes 78: 25–62.
76
В одном из моих любимых экспериментов, демонстрирующем силу внутренних стимулов, исследователи попросили добровольцев бездумно, тупо выполнять секретарские обязанности – заниматься рассылкой пары писем. Добровольцам платили после того, как они рассылали 20 писем. По условиям эксперимента, экспериментатор смотрел на добровольца и признавал факт отправки каждого письма, говоря: «Благодарю вас». Это условие было направлено на внутреннюю мотивацию: за выполненную работу доброволец получал минимальное признание. Но некоторые добровольцы работали в условиях пренебрежения: экспериментатор просто брал отправленное добровольцем письмо и, не глядя, отправлял его в огромную стопку бумаг. Эксперимент проводили и в условиях уничтожения результатов работы добровольцев: экспериментатор брал каждый листок и бросал его в бумагорезательную машину, не благодаря исполнителей и не проверяя, выполнена ли работа. Кто работал лучше всего? Лучше других работали те добровольцы, которые получали хотя бы минимальный внутренний стимул, то есть которым говорили: «Спасибо». Для других людей внутренние мотивы так же важны, как и для вас. Этот эксперимент описан в статье: Ariely, D., E. Kamenica, and D. Prelec (2008). Man’s search for meaning: The case of Legos. Journal of Economic Behavior and Organization 67: 671–677.
Думая, что подчиненные руководствуются более примитивными соображениям, начальники недооценивают или игнорируют их подлинную глубину мышления и потому не могут предложить стимулы, которые действительно могли бы побудить работников к лучшему труду. Чтобы понять, как стоит действовать руководителям, рассмотрим случай, произошедший в конце 70-х годов ХХ века на заводе компании General Motors (GM) в городе Фремонт в Калифорнии. Завод считался самым плохим в системе GM, и низкие производственные показатели отражали глубокий конфликт управляющих и рабочих. Управляющие GM планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – «безмозглые идиоты» и трудятся исключительно ради денег. На предприятии отсутствовала система контроля, никто не объяснял персоналу, как труд каждого «вписывается» в общую производственную цепочку. Люди работали, как изолированные друг от друга шестеренки, день за днем выполняя одни и те же операции. Кроме денежных у них не было никаких иных стимулов к повышению эффективности своего труда. Управляющие GM в итоге получили как раз тех «безмозглых рабочих», которых имели в виду, утверждая свои планы. Прогулы носили массовый характер, на парковке валялись пивные бутылки, наркотики принимали прямо на рабочих местах (там же занимались и сексом), а у собранных на заводе автомобилей дефектов было больше, чем у любых других, собранных на заводах GM. В 1982 году компания уволила всех рабочих и закрыла завод.
Вскоре после этого GM организовала совместное предприятие с компанией Toyota. Получившее название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), оно было попыткой овладеть методами организации производства, которые использовала Toyota. Вновь открыли завод во Фремонте и наняли на него 90 % людей, ранее трудившихся на предприятии GM. Но в отличие от своих предшественников управляющие Toyota планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – это нормальные, полноценные люди, которые хотят не только зарабатывать хорошие деньги, но и гордиться своим трудом, что они захотят учиться и совершенствоваться и что они достаточно умны, чтобы вносить вклад в деятельность своего предприятия. Рабочих ознакомили со всем процессом сборки и предоставили возможность совершенствовать эту систему, даже в случае необходимости останавливая конвейер. Из них было сформировано несколько единых команд.
Поворот в делах произошел кардинальный. Всего за год процент брака снизился до минимума, производительность выросла в полтора раза. Можно утверждать, что самый плохой завод стал лучшим, причем и там, и там работали одни и те же люди. В чем секрет этого успеха? По словам промышленного аналитика Мэриэнн Келлер, «никакого секрета нет, есть истина, старая, как сама история: относитесь с уважением к работникам умственного и физического труда, поощряйте независимость их мышления, позволяйте им принимать решения, вселите в них чувство сопричастности к важному делу». [77] Другими словами, относитесь к рядовым сотрудникам как мыслящим людям, которые хотят заниматься интересным трудом, и не считайте их безмозглыми идиотами, думающими только о заработках.
77
Keller, M. (1989). Rude awakening: The rise, fall, and struggle for recovery of General Motors. New York: William Morrow.
Станут ли начальники более умными управляющими, если признают в своих подчиненных мыслящих людей, ценящих интересный труд, а не недоумков, интересующихся только заработками? Полагаю, что да.
Как стать более приятными соседями. Аристотель сказал, что «человек по природе своей общественное животное». Но Аристотель никогда ежедневно не ездил со мной на работу поездом. В 7.45 утра я сажусь в вагон, и он везет меня от моего дома на юге Чикаго в офис в район Гайд-парка. Превратившийся в ритуал порядок посадки в поезд соблюдается неукоснительно: большинство пассажиров занимают места как можно дальше друг от друга и смотрят в окна. На следующей остановке в вагон входят новые пассажиры и усаживаются на свободные места. Теперь люди сидят в каких-то миллиметрах от своих соседей, но продолжают полностью игнорировать друг друга. Уставившись в книги или в смартфоны, эти предположительно социальные животные проводят полчаса, не включая медиальные префронтальные участки коры своего головного мозга. То же самое я наблюдаю в поездах по всему миру, в самолетах, приемных у врачей и комнатах отдыха. Люди, находясь в присутствии чужих им умов, игнорируют их и относятся к другим людям так, как отнеслись бы к абажуру. И это – общественные животные?
Отключаясь от умов других людей, мы пренебрегаем главным источником человеческого счастья – отношениями с другими людьми. В одном большом обзорном исследовании наличие позитивных отношений с друзьями и членами семьи признано единственной необходимой составляющей настоящего счастья. [78] А изолирующие действия вроде пересадок – одними из самых неприятных поступков, совершаемых в течение дня. К тому же изоляция вредна для здоровья, она – более серьезный фактор риска остановки сердца, чем курение. [79] Но ежедневно в поездах, в бесчисленных других сходных обстоятельствах люди пренебрегают возможностью превратить неприятное ощущение изолированности в приятно завязавшийся разговор. Что произойдет, если вы активнее подключитесь к мыслям своих соседей вместо того, чтобы игнорировать их, словно они – бездумные предметы?
78
Diener, E., and M. E. P. Seligman (2002). Very happy people. Psychological Science 13: 80–83.
79
Epley, N., et al. (2008). Creating social connection through inferential reproduction: Loneliness and perceived agency in gadgets, gods, and greyhounds. Psychological Science 19: 114–120.
Уверен, что знаю, о чем вы думаете. В свое время мы с Джулианой Шрёдер попросили пассажиров чикагских поездов ответить на вопрос о том, насколько приятными станут их поездки, если они будут: а) сидеть одни и «наслаждаться одиночеством»; б) беседовать с соседом по поезду или в) во время поездки заниматься тем, чем они обычно занимаются во время поездок. В соответствии с тем, что я наблюдаю день за днем, респонденты предположили, что наименьшее удовольствие они получили бы, разговаривая с кем-нибудь, а наибольшее им доставило бы одиночество. Однако эти предположения представляются совершенно ошибочными. Мы знаем это потому, что провели еще один эксперимент с такой же выборкой пассажиров и на той же железнодорожной ветке. Мы попросили их: или а) сидеть одному и «наслаждаться одиночеством»; или б) поболтать с соседом; или в) делать то, что они «обычно делают в поездках». В противоположность тому, что предсказывали участники предыдущего эксперимента, наибольшее удовольствие от поездки получили люди, которых попросили поболтать с соседом. Люди же, которых попросили «наслаждаться одиночеством», сообщили, что получили от поездки наименьшее удовольствие. Результат не ограничивался определенными типами личности. Мы установили: люди получают позитивные впечатления от общения с соседями независимо от того, есть ли у них склонность к уходу в себя, застенчивости или, наоборот, к открытости.