Кто убил классическую музыку?
Шрифт:
И в этот момент Гелб провел сделку, спасшую его карьеру и будущее «Коламбии». Через Сейджи Озаву он познакомился с руководителями японской корпорации «Сони», Акио Моритой и Норио Огой. Оба они страстно любили музыку и были поклонниками Озавы — до такой степени, что готовились построить в Тэнглвуде концертный зал его имени за 9,7 миллионов долларов, причем два миллиона Ога собирался выложить из собственного кармана. «Я давно мечтал сделать что-нибудь, чтобы увековечить имя Сейджи Озавы в связи с Бостонским симфоническим оркестром», — говорил президент «Сони».
В 1993 году «Сони» была озабочена тем, что ее проигрыватели лазерных и мини-дисков не пользуются спросом у покупателей. Единственным стимулом, способным заставить людей покупать аппаратуру, могло бы стать качество воспроизводимых ими программ. «Сони» принадлежали фирмы «Коламбия рекордс» и «Коламбия пикчерз», выпускавшие по дюжине новых наименований ежемесячно, но руководство по-прежнему испытывало неуверенность в завтрашнем дне и нуждалось
14 июня 1993 года «Сони» заявила о покупке «Коламбия-видео» и назначении Питера Гелба президентом американского филиала «Сони классикл» и заместителем Гюнтера Бреста, его бывшего партнера по фильмам о Горовице, а теперь — главы «Сони классикл» в Гамбурге. «Питер Гелб, обладающий особыми дарованиями в области производства записей классической музыки и фильмов, основанных на музыке, идеально подходит для занятия этой, ценнейшей для «Сони», должности», — сказал Майкл П. Шульхоф, президент «Сони мюзик энтертейнмент». «Сони» заплатила «Коламбии» за операцию с Гелбом около шести миллионов долларов, а ему самому по контракту было положено семизначное жалованье. Для предприятия, боровшегося за то, чтобы «как-то спастись» и имевшего пятьдесят фильмов, которые никто не хотел покупать, шесть миллионов были значительной суммой. Роналд Уилфорд с трудом скрывал торжество. «Мы делаем это не ради денег, — утверждал он. — Эта продажа просто показывает, что кому следует делать. Питер — человек блестящего таланта, и для него настало время двигаться дальше» [531] . Спустя некоторое время Уилфорд изменил свою формулировку. «Он не ушел, — сказал шеф "Коламбии". — Я продал его» [532] .
531
76 Sony Purchases a Little Help In a Classical Video Venture//«NY Times», 14 July 1993.
532
77 «NY Times», May 1995.
Блеск таланта Гелба, нашедший отражение в пресс-релизе «Сони», как было сказано, «способствовал созданию музыкальных постановок с участием практически всех оркестров и оперных компаний мира». Он разрабатывал проекты в Японии и стал продюсером новой версии «Фантазии» Уолта Диснея. Казалось, бывший журналист придумал свой собственный миф. Безусловно, он осознавал свою значимость, поскольку поручил рекламному директору Бостонского симфонического оркестра Киму Смедвигу заниматься, помимо рекламирования Озавы, продвижением своего личного образа. Клеветники утверждали, что Гелб ценил имидж выше сути, что он даже на сутки задержал похороны Горовица, чтобы они соответствовали дате, объявленной в «Нью-Йорк таймс». Во время новогоднего концерта в Вене он поменял карточки на букетах, вручавшихся артистам, — вместо карточек «Сони» вложил свои собственные. «В нем абсолютно не ощущается индивидуальность, поэтому он так сосредоточен на самом себе», — сказал один из продюсеров «Сони». Конечно, по мере роста влияния и власти Гелба клеветников становилось все меньше и они реже соглашались называть свои имена.
В тридцать девять лет он имел собственную студию звукозаписи и киностудию, а также неограниченную поддержку из Токио. Что же касается Роналда Уилфорда, то он потерял сына («Я обожаю Питера, но не могу удержать его»), но приобрел новые владения. В контракт Питера Гелба мелким шрифтом была внесена статья о назначении Рональда Уилфорда в совет директоров американского филиала «Сони классикл». Это дало Уилфорду то, о чем мечтает любой агент: доступ к самому простому средству сбыта своих артистов. В крепости на 57-й улице дела снова пошли на лад, а на плотно сжатых губах Роналда Уилфорда заиграла улыбка.
Кривая удивительной карьеры Питер Гелба по-прежнему шла вверх. За двадцать месяцев бывший журналист стал новым главой «Сони классикл», заменив на этом посту не столь расторопного Бреста. «Гюнтер подал в отставку, потому что Oгa оказался не готов поддержать его против Питера Гелба», — говорил мне один из продюсеров компании [533] . Гелб провозгласил «агрессивно эклектическую» политику в отношении филиала компании, выразившуюся в сокращении существующего списка артистов и в увольнении продюсерской команды в Гамбурге. На освободившиеся места он назначил коллегу по «Коламбии» Мэтью Эпстайна и видеопродюсера Лауру Митганг. Первый стал консультантом по вокалу, а вторая — главным менеджером по подбору артистов и репертуара. Действия руководства поражали своим популизмом. Афиши Бобби Макферрина, дирижера с косичками-дредами, громко певшего на симфонических концертах, украсили все автобусы и автобусные остановки на Манхэттене. Теперь Гелб хотел продвигать таких артистов, как Майкл Кэмен — автор музыки к фильму «Смертельное оружие» и новый клиент «Коламбии». Хотя Гелб и отказался от своих акций в «Коламбии», между «Коламбия артистс» и «Сони классикл» возникла нерушимая связь. Роналд Уилфорд продолжал называть Питера Гелба «одним из самых
533
78 Майкл Xaac в интервью с автором.
Хотя все вышеописанные события способствовали развитию музыкального бизнеса, рынок сбыта музыки пугающим образом изменился. Устои индустрии звукозаписи, опирающейся на созвездие исполнителей, постепенно расшатывались и покрывались пылью, концертные аудитории вымирали, получать деньги становилось все труднее. Европейские правительства урезали расходы на общественные нужды, над Национальным фондом поддержки искусств к 1997 году нависла угроза уничтожения [534] , а помощь спонсоров-бизнесменов, еще вчера казавшаяся панацеей, все больше превращалась в химеру. В начале 1996 года на Ковент-Гарден повис долг в два миллиона фунтов, поскольку корпоративное финансирование сократилось на одну треть.
534
79 Национальный фонд развития искусств (National Endowment for the Arts, сокр. — NEA) —одно из двух подразделений Национального фонда искусств и гуманитарных наук (National Foundation of the Arts and the Humanities), учрежденного федеральным правительством в 1965 г. в рамках программы реформ «Великое общество». Деятельность фонда, во главе которого стоит Национальный совет из 26 человек, назначаемых президентом США, заключается в распределении грантов среди деятелей искусства и некоммерческих художественных и образовательных учреждений, а также в стимулировании долевого участия частных фондов в финансировании художественных проектов. Бюджет первого года существования NEA составлял 2,5 млн. долларов, но к 1992 г. достиг почти 176 млн. долларов. Во второй половине 90-х гг. NEA и его руководство неоднократно подвергались критике со стороны Конгресса. Результатом слушаний 1996 г. стало предложение Конгресса на два года прекратить финансирование NEА. Палата представителей даже объявила о плане закрытия фонда. Этот план, однако, не был реализован, хотя Конгресс запретил финансирование индивидуальных проектов и сократил бюджет фонда до 99,5 млн. Впрочем, уже к 2003 г. бюджет вновь увеличился и достиг 115,7 млн. долларов.535
«Изменение приоритетов в частном секторе повлияло на выделение помощи оркестрам, и, по-видимому, эта тенденция сохранится», — предупреждал мрачный отчет Американской лиги симфонических оркестров в 1992 году. В борьбе за приоритеты оркестры проигрывали медицине и охране окружающей среды. В поддержке искусств в США огромную роль играли частные пожертвования, но музыке не хватало быстро увеличивающейся спонсорской поддержки деловых кругов, общий объем которой в девяностые годы возрос в три раза. В 1994 году искусство получило лишь 6 % этих средств; большая часть ушла на спорт (67 %), проведение рок-концертов (10 %) и в такие бездонные области, как исследование СПИД и гериатрические клиники. Виндсерфинг, получивший от спонсоров двадцать пять миллионов долларов, опередил весь оркестровый сектор страны, сумевший набрать лишь 7,5 миллионов долларов по грантам промышленных компаний. Британские банки, стремясь завоевать доверие студентов, стали направлять средства не на классические концерты, нуждавшиеся в субсидиях, а на рок-представления, не нуждавшиеся в них.
Музыка терпела поражение на всех фронтах. Новое поколение золотой молодежи не стремилось посещать концерты с таким пылом, как их родители. В 1960-х годах, вспоминал Джозеф Силверстайн, бывший концертмейстер Бостонского симфонического оркестра, «какой-нибудь Генри Б. Кэбот приходил на наши концерты каждую пятницу, а когда мы играли Моцарта, он плакал. Сегодня в совете каждого оркестра страны есть люди, которые вообще не бывают на концертах. Они входят в попечительские советы только потому, что являются руководителями каких-то организаций, выделяющих деньги оркестрам» [535] .
535
80 «Symphony», May-June 1995. P. 22–23.
Те немногие, кто еще давал деньги, просили за них гораздо больше. В обмен на покрытие пяти процентов стоимости концерта спонсор хотел видеть свое имя на афишах и программах и даже в газетных рецензиях. «Спонсоры идут туда, где им вольготнее, — вздыхал Роналд Уилфорд. — Если коммерциализация означает, что вам надо обернуть сцену логотипом спонсора, то я умываю руки» [536] . Однако позиция спонсоров позволяла им диктовать свои условия, и дальновидные агентства создавали отделы по поиску спонсоров, чтобы получать прямое финансирование для отдельных артистов. Теперь дирижерам впору было размахивать не палочкой, а фирменными пакетами спонсоров.
536
81 Интервью на Би-би-си.