Кто убил классическую музыку?
Шрифт:
Оркестровые и оперные сезоны планировались в соответствии с предпочтениями, реальными или вымышленными, тех, в чьей власти было раскрыть кошелек и кто сидел на лучших местах. По мере того как партер заполнялся сливками корпоративного общества, атмосфера в залах сгущалась, а цены и сама обстановка отвращали молодых слушателей от желания приобщиться к опыту великой музыки в исполнении мастеров-современников. Посещение концертов становилось уделом состоятельных и пожилых.
Государственная машина, вроде бы обязанная поддерживать искусство в европейских странах, тратила ограниченные ресурсы на непрерывно разрастающуюся бюрократию от искусства. В 1992 году в Совете по делам искусств Великобритании насчитывалось 175 штатных сотрудников, распределявших в общей сложности 194 миллиона фунтов, причем восемь миллионов из этой суммы шли на зарплату и административные расходы самого Совета — этих денег хватило бы для финансирования оперного театра. Совет считался относительно эффективным и низкооплачиваемым органом, чего никак нельзя сказать о Департаменте по национальному наследию, почти четыреста гражданских сотрудников которого должны были наблюдать за состоянием искусств и проведением досуга в Соединенном Королевстве. Чистые затраты на содержание этого раздутого ведомства выросли втрое — с девяти миллионов фунтов в 1989–1990 годах до двадцати восьми миллионов через пять лет; в это самое время финансирование искусств было заморожено, а правительство урезало расходы на все, что угодно, кроме самого себя. Расходы департамента не включали зарплату Государственного секретаря, заместителя министра, их личных помощников, средства на содержание пяти автомобилей, водителей, международные поездки и все обычные в таких случаях мелочи [537] . Министерство, задачей которого было предоставление искусству места за столом кабинета министров, высасывало средства из его скудеющего денежного источника.
537
82 См. статью Нормана Лебрехта в газете «Дейли телеграф» от 22 января 1996 г.
Впрочем, англичане занимали далеко не первое место в рейтинге расточительности. Бюрократы от культуры в странах Европейского Совета ежедневно обедали в лучших ресторанах Брюсселя, тратя фонды на политически мотивированные акции. Министры в Риме бездельничали, в то время как детективы из отдела по борьбе с мошенничеством обыскивали Римскую оперу. Директора Джанпаоло Креши обвинили в злоупотреблениях государственными фондами, и верховный суд области Лацио приговорил его к штрафу в шестнадцать миллионов лир (сто тысяч долларов) за неуплату долга в сорок пять миллиардов лир. Старейший директор фестивалей возмущался «лицемерием государственного финансирования», культивирующего манию величия у дающих и сознание зависимости у получающих.
А тем временем музыке уже не хватало ни времени, ни денег; оркестры гибли, а оперным театрам приходилось опускаться до постановки мюзиклов. Финансируемый государством лондонский «Колизеум» предложил «Мою прекрасную леди». Ахен, немецкий город с тысячелетней музыкальной культурой, для спасения бюджета своего оперного театра обратился к «Оливеру» Лайонела Барта и к рок-мюзиклу «Ганди». Пользующийся заслуженным уважением руководитель оперного театра Эльмар Оттенталь возглавил новое поколение экспертов по менеджменту, которые теперь меняют дирижеров и режиссеров в ведущих театрах, управляя ими, словно окружными больницами. Понимая, что классическая музыка не позволяет получить прибыль, они решили сосредоточить усилия на минимизации потерь.
Музыкальный бизнес, чувствуя, что петля на горле артистических ангажементов затягивается, взвинтил гонорары в надежде получить как можно больше от этой системы, пока она еще существует. Анализ артистических бюджетов в крупных компаниях Европы и Америки показывает, что за пять лет после смерти Караяна гонорары выросли на 30–40 %, и это свидетельствует о том, что главным фактором здесь стала смесь алчности и отчаяния.
Невозможно точно подсчитать, какую именно сумму извлекают из карманов налогоплательщиков крупные агенты. Но если взять в качестве рабочего примера Ковент-Гарден, то там агенты ежевечерне получают дивиденды с шести-восьми исполнителей — ведущих певцов, дирижера и, как правило, режиссера. Если верхняя граница гонорара составляет десять тысяч фунтов, а средняя сумма колеблется от двух до пяти тысяч, вполне можно предположить, что за один вечер агент получает столько же, сколько ведущий баритон. Умножьте эту цифру на сто спектаклей в сезон, и вы поймете, что доля агентов в бюджете Королевской оперы доходит до трехсот пятидесяти тысяч фунтов — этого хватило бы на четыре новые постановки или на то, чтобы удвоить просветительскую активность театра.
В микроэкономике современной музыки доля агентов поглощает ту часть рабочего капитала, которые оперные театры или оркестры могли бы вложить с большей выгодой в новую работу. Однако ни одна компания не решается отказаться от услуг агентов, опасаясь потерять их звезд, и большинство компаний предпочитает, чтобы их артисты были представлены профессионально во избежание риска взаимонепонимания и неконтролируемых конфликтов.
Одно британское агентство, четвертое или пятое по значимости в стране, к апрелю 1991 года получало восемьсот тысяч фунтов комиссионных, и после выплат по зарплате и всем расходным статьям его директора получали прибыль в размере ста семидесяти пяти тысяч фунтов. Эта компания, основанная бывшим флейтистом Юске ван Вальсумом с уставным капиталом в тысячу фунтов, не могла не заработать, получая по 20 % от мировых заработков таких исполнителей высочайшего класса, как Эса-Пекка Салонен, Мицуко Утида [538] * и Юрий Башмет. «Считается, что агенты — это пиявки на теле общества, но как можно называть нас пиявками, если мы делаем доброе дело для всех», — сказал ван Вальсум [539] . Агенты его, не слишком высокого уровня, сохранили старомодные понятия о таких добродетелях, как забота об артистах и творческое развитие. «Я против больших агентств, — заявляет ван Вальсум. — Я хотел бы видеть больше сильных менеджеров, а не огромные империи. Мы действуем как честные брокеры и хотели бы, чтобы нас знали как людей, представляющих смелые, рискованные проекты» [540] .
538
83* Утида (Uchida) Мицуко (р.1948) — японская пианистка. До 12 лет училась в Токио, а затем в Венской академии музыки у Р. Хауаера. Первый сольный концерт состоялся в Вене в 1963 г., но широкая известность пришла к ней в 1970 г., когда она заняла второе место на VIII конкурсе им. Шопена в Варшаве.
539
84 «Financial Times», 6 December 1992. Weekend FT, p. vii.
540
85 Интервью с автором, 1991 г.
Смело сказано, но по мере нарастания спада крупные и мелкие агентства оказывали все большее давление на артистов и организаторов с целью увеличения своей доли пирога. Артисты больше чем когда-либо полагались на них в надежде получить работу, а менеджеры компаний прибегали к их услугам, чтобы наводить порядок среди артистов. Оброк, выплачиваемый агентам в Европе, подтягивался до американского 20 %-ного уровня. Музыкальный бизнес пиявкой присосался к слабеющему телу исполнительского искусства.
Впрочем, агенты внезапно осознали ухудшение ситуации и дружно бросились на поиск предприятий, которые могли бы принести им большую выгоду, нежели один оперный спектакль. Прельщенные миллионными прибылями от концертов Трех Теноров, они начали вкладывать свою энергию в представления, способные заполнить стадионы и воздвигнуть гору из компакт-дисков. Роналд Уилфорд, связанный с изгнанной из оперных театров звездой, преодолел стыдливое отвращение к массовым зрелищам и для воскрешения карьеры Кэтлин Бэттл организовал в Нейплсе, штат Флорида, экстравагантный гала-концерт Трех Сопрано. После первых восторгов его супер-команда, в которую вошли также Джесси Норман и Кири Те Канава, распалась, и большую часть следующего года Уилфорд потратил на сбор альтернативной группы для такого же концерта в Рио. Самая малоизвестная из певиц, принимающих участие в этом комическом представлении, могла положить на счет миллион долларов, но для человека, гордившегося своей разборчивостью и скромностью, подобное мероприятие было недостойным. Но времена настали тяжелые, и «Коламбия артистс» приходилось приспосабливаться к ветрам перемен.
Рушились ценности и в стане его исторического противника — агентства Юрока «Ай-Си-Эм». В 1995 году Исаак Стерн, моральный крестный отец и политический деятель, отметил свое семидесятипятилетие и потряс скрипичный мир, уйдя от своей жены Веры, с которой прожил сорок лет. Верность «семье» лежала в основе «банды Стерна». Крушение семейного очага маэстро выбило опору из крепостной стены осажденной профессии, в которой отныне каждый должен был драться только за себя. В битве с современностью классической музыке не хватало эпических героев и моральных лидеров. В дни, когда люди убегали в виртуальную реальность компьютерных игр, музыка не давала им возможность уйти от повседневных стрессов и тревог. Искусство, попавшее под удары перемен, поражавшие его в самое сердце, еще никогда так не нуждалось в разумном руководстве и настоящих лидерах. Однако в то время как музыка взывала о помощи, музыкальный бизнес повернулся спиной к традиционным концертным залам и оперным театрам и отправился зарабатывать деньги.
МАЭСТРО…
VIII
Менеджер вместо маэстро
Чем меньше времени оставалось до конца XX века, тем яснее становилось, что вместе с ним заканчивается и эпоха художественных руководителей. Увеличение числа зарубежных поездок, алчность маэстро и общий упадок человеческих отношений привели к тому, что главные дирижеры общались со своими оркестрами менее четырех месяцев в году. Подобно номинальным председателям транснациональных корпораций, художественный руководитель все реже появлялся на своем рабочем месте или занимался своими прямыми обязанностями. Его лидерство носило случайный характер, а нечастые встречи с ним имели скорее разрушительные, чем созидательные последствия. Он получал солидное вознаграждение за использование своего прославленного имени на бланках компании, что свидетельствовало о доверии к нему инвесторов. При этом многие оркестранты не понимали, какую, собственно, роль он играет.
Лучшие дирижеры превратились в путешественников во времени. Даниэль Баренбойм поделил свой рабочий год между «руководством» Чикагским симфоническим оркестром и Берлинской государственной оперой, отдав июль Байройту, и в любой момент мог уехать на неделю в Израиль, Францию или Англию. Лорин Маазель проводил четырнадцать недель в году в Мюнхене и столько же в Питтсбурге. Его питтсбургский преемник Марис Янсонс занимал оплачиваемые должности в филармонических оркестрах Осло, Лондона и Санкт-Петербурга и ограничил свое руководство американским оркестром всего десятью неделями в году. Янсонс, сдержанный и серьезный интерпретатор, человек, медленно расходующий энергию, сохранил к пятидесяти годам достаточно внутреннего жара, чтобы зажигать любой коллектив, с которым он работал. Он не гнушался запоминать имена музыкантов и всегда давал новую трактовку знакомым симфониям. Некоторые из его современников, напротив, редко заглядывали в партитуру и не обращали внимания на музыкантов, которыми дирижировали. Они приезжали, словно гости из других миров, безразличные к земным проблемам и глухие к требованиям творческого роста оркестра.