Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

• В стране колоссальный дефицит инженерных и технологических кад-

ров. Об этом столько написано, что расшифровывать нет смысла.

•

В крупном городе вам придется платить квалифицированным рабо-

чим неприличные деньги, а в маленьких населенных пунктах вам

придется бороться с нелояльностью, пьянством и высокой текучкой

кадров.

• Про производительность труда тоже написаны тома, и, поверьте, это чистая правда. В стране нет культуры интенсивного труда,

и ра-

бочие не убиваются у станка даже под угрозой увольнения.

• Специалистов, способных организовать производственный учет

так, чтобы число учетчиков не сравнялось с числом рабочих, очень

мало.

• Большинство начальников смен и цехов — это вчерашние рабочие.

Они дружат с рабочим классом, а не с вами, и склонны отстаивать

интересы своих подчиненных, а не руководителей, хотя зарплату

получают у последних.

www.sapcons.ru

214 Приложение

• Коммерческая служба торговой организации и отдел сбыта при за-

воде — совершенно разные вещи. Далеко не все менеджеры по про-

дажам способны быть одинаково эффективны в обоих случаях.

• Производство потребует совершенно иных компетенций от плано-

виков, закупщиков, маркетологов, бухгалтеров, финансистов.

Конечно, это не означает, что заниматься производством заведомо

бессмысленно. Запуск производства может стать началом как прорыва, так и провала. Эта заметка лишь о том, что производство — не священ-

ный Грааль и не философский камень. И те дистрибуторы и дилеры, ко-

торым в производстве мерещится высокая маржа и легкие деньги, долж-

ны хорошенько подумать, прежде чем взваливать на себя эту ношу. И в

первую очередь они должны спросить себя — а все ли возможности для

роста при помощи привычных инструментов мы уже исчерпали? И чес-

тно самим себе ответить.

Об изменившемся мире

Мышление и бизнес-подход многих российских предпринимате-

лей, особенно владельцев не очень крупного бизнеса, сформировалось

в 90-е. И сейчас это создает множество проблем, поскольку в то время

бизнес-среда имела мало общего с нынешней. В условиях начавшейся

затяжной рецессии бизнесу придется либо радикально перестроиться, либо умереть.

Российские предприниматели испытывают раздражение — они уже

5 лет как ждут «конца кризиса», а он все не наступает. И им страшно не

хочется мириться со становящейся все более очевидной мыслью, что и

не наступит. «Мир, как мы его знали, подходит к концу», но им эта идея

не по душе.

Их

способ осмысления внешнего мира и построения гипотез от-

носительно его будущего выковался в 90-е, когда ежегодный рост рын-

ка на 20-30% считался нормой, а единственный кризис почти так же

быстро закончился, как начался. Это было трудное, но в определенном

смысле комфортное время. Рост спроса опережающими по отношению

к инфляции темпами помогал наращивать прибыль и прощал ошибки

управления.

Психологически российский бизнес был лучше готов к кризису 2008

года, чем за 10 лет до этого, благо опыт уже был. Но он оказался не готов

к тому, что выход из кризиса затянется настолько. Точнее, что его не бу-

дет совсем, потому что никакой это давно не кризис, а просто изменив-

шийся мир. Теперь мы привыкаем жить в мире, в котором почти ничего

не растет само по себе.

Блоги 215

А если рынок, на котором оперирует бизнес, не растет или растет

слишком медленно, управлять таким бизнесом нужно совершенно ина-

че. Бизнес в условиях рыночного роста — это, в первую очередь, инвес-

тиции в увеличение мощностей и площадей, расширение ассортимента

и географического присутствия. Бизнес в условиях стагнации это то-

чечная работа над издержками, ювелирное управление ассортиментом, покупки, слияния и поглощения конкурентов или других бизнесов, обе-

щающих синергетический эффект. Но главное — активные продажи и

маркетинг.

Нельзя в одном абзаце оценивать весь российский бизнес, но за пос-

ледние 5 лет я повидал много компаний, страдающих тяжкими хроничес-

кими заболеваниями в области продаж. Избалованные долгими годами

роста спроса, они не нарастили коммерческих компетенций, и уж тем

более не занимались маркетингом. Какой смысл изучать тех, кто стоит к

тебе в очереди за товаром, если эта очередь с каждым днем растет?

Я видел компанию, работающую на розничном (!) рынке, у кото-

рой маркетолога даже не было в штате. Ее топ-менеджеры до хрипоты

спорили о том, каким должен быть очередной новый продукт, вместо

того, чтобы выйти за дверь и спросить своих потребителей. Их продажи

росли — но только за счет постоянного открытия новых точек, тогда как

LFL падал. Однако прибыль увеличивалась и успокоенный акционер

улетал в очередной круиз.

У меня на глазах этим летом скончался бизнес петербургского дист-

рибутора стройматериалов. В Питере с этим сложно — число DIY-сетей

на душу населения там едва ли не самое высокое в стране. А DIY-сети не