Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
ностью высокая чистая прибыль, это еще не означает, что завтра ситуа-
ция не ухудшится.
Много десятков лет назад компания Xerox была монополистом на
рынке копировальной техники в США. Их аппараты стоили дорого, к
тому же они часто ломались — многие компании были вынуждены поку-
пать сразу два аппарата, так как один вечно был в ремонте. Копироваль-
ные аппараты работали только на специальной бумаге, которую можно
было купить исключительно у Xerox (говорят,
красно знали, как заставить аппараты работать на самой обычной бу-
маге, но компания решила этого не делать). Пользоваться Xerox было
дорого и неудобно, но деваться клиентам было некуда — в тот момент
достойных альтернатив на рынке не существовало.
Xerox не только продавала свои аппараты с прибылью — она еще
и неплохо зарабатывала на сервисном обслуживании и бумаге. По всей
стране открылись сервисные центры Xerox, чьи услуги стоили весьма
недешево. Финансисты были в восторге от великолепных показателей
операционной рентабельности.
А в 1974 году патент Xerox истек, и на рынок ворвались японцы
Canon с дешевой и надежной техникой, для которой специальная бумага
была не нужна. Не нужны им были и сервисные центры, поскольку их
аппараты ломались редко, а стоили они дешево. Компании Xerox был
нанесен удар такой сокрушительной силы, что она не скоро сумела от
него оправиться.
В том примере, с которого я начал, прибыль выросла на 28% толь-
ко потому, что компания научилась быстро открывать новые розничные
www.sapcons.ru
202 Приложение
точки. Новые точки автоматически увеличивали выручку, прибыль рос-
ла, но ключевые операционные проблемы компании, такие, как низкое
качество обслуживания, воровство, раздутый управленческий аппарат и
прочие, никто даже не пытался решить. На мой взгляд, такую ситуацию
вряд ли можно назвать особо успешной.
О нереализованных стратегиях
Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой
оказать им помощь в разработке стратегии компании. Вторая половина
звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». По-
этому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке
стратегии. И их оказалось не так уж много.
Стратегия без маркетинга
Часто главная стратегическая цель отражает не столько реали-
стичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных воз-
можностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции
ее первых лиц.
Стратегическими целями часто становятся:
ром в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в
Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в
Y%). Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве
открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые
хотят захватить новые территории (например, открыть региональные
склады).
Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от марке-
тинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может
ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации? Может ли доля рынка ком-
пании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а
доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании
выходить в регионы — ведь там может не оказаться платежеспособного
спроса или слишком высока конкуренция?
Стратегия — это долгосрочная модель рыночного поведения. Соот-
ветственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности. То
есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос
и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внима-
Блоги 203
тельно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга — не
с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний. Интуицию пред-
принимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкрепле-
на детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми
исследованиями), шансов на успех куда больше.
Совсекретная стратегия
Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями страте-
гического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.
Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года
вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собирае-
тесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите
своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество
обслуживания — сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредствен-
но занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь
стратегический характер.
Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом не-
плохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия —