Новый Макиавелли
Шрифт:
Члены Кабинета всегда загружены организаторской работой. Энджи Хантер, Салли Морган, Рут Тернер и ваш покорный слуга уйму времени тратили на обзвон с целью донесения информации и выяснения мнений. Стоит ли удивляться чувствительности министров к негативу в прессе в их адрес? Каждая нелицеприятная статья вызывала у нас один бурно обсуждаемый вопрос — звонить или не звонить ославленному министру? Если не позвонить и не высказаться в его защиту, он, пожалуй, обидится. С другой стороны, звонком можно привлечь внимание к статье; министр, чего доброго, уверится, что стал персоной нон-грата. Опять же не исключено, что статья правдивая, что герой ее действительно скоро будет снят; так зачем же лгать ему? В ноябре 2000 года Энджи Хантер позвонила Крису Смиту. Поводом для звонка стала статья о его грядущем увольнении. Смит сохранял похвальное спокойствие; впрочем, не поручусь, что он поверил в успокоительные речи. В 2005 году пришлось звонить Чарльзу Кларку после того, как историк и журналист Энтони Селдон заявил,
Впрочем, одной заботы правителя о министрах мало — порой нужна беспощадность, и Макиавелли не обходит эту проблему стороной: «Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю и тот никогда не сможет на него положиться. Ибо министр, в чьих руках дела государства, обязан думать не о себе, а о государе, и не являться к нему ни с чем, что не относится до государя» [60] . Слишком многие министры поглощены только собой; Дуглас Хёрд по поводу своего намерения побороться за статус лидера тори после отставки Тэтчер скромно заметил: «Каждому из нас мерещатся фельдмаршальские нашивки на собственном ранце».
60
«Государь», гл. XXII, «О советниках государей».
Джеральд Кауфман выделяет два проклятия современного министра. Проклятия эти начинают действовать уже в следующую после назначения секунду и зовутся «министрит» и «департаментопатия». Пораженные министритом полагают, что стали министрами исключительно благодаря собственным добродетелям, а вовсе не потому, что их партия победила на выборах в результате кропотливой работы активистов и членов Парламента. Такие министры теряют интерес к контактам с другими членами Парламента, ничего не видят, кроме своих красных министерских портфелей, служебных машин и дневников. Им уже не до стратегии, что привела их на должность и на должности удерживает. Они полагают, что стратегией другие должны заниматься. Пораженные департаментопатией уверены, что их задача — защищать интересы своего департамента, но никак не правительства в целом. Они за свой бюджет и свою программу жизнь положат, но не способны воспринимать все планы общей картины. Такие министры всячески обхаживают свою «целевую аудиторию» — не важно, фермеры это или богема; полагают, гораздо выгоднее отстаивать их узкие интересы, нежели действовать на благо всего правительства.
Понятно, что решить проблему куда труднее, чем выявить. Джеральд Кауфман деликатно напоминает министрам: прежде всего, господа, вы являетесь политиками и членами той или иной партии. К внутрипартийным визитам нужно быть готовыми в той же мере, что и к официальным визитам в регионы. Упор следует делать на форумы по национальной политике; открыто обсуждать стратегию с коллегами по партии. От премьера же требуется сплотить правительство и сделать так, чтобы каждый министр ощутил себя важным участником каждого проекта. Мы, например, формировали группы из младших министров, каковые группы встречались с Тони раз в две недели. Тони выслушивал соображения младших министров и выдавал вдохновенные напутствия. В основном эти люди ему импонировали. Также мы организовывали тренинги, чтобы дать возможность министрам обсудить основные направления работы правительства. Предполагается, что министры — члены Кабинета — должны регулярно встречаться со своими помощниками; оставалось лишь недоумевать, сколь малое количество министров так и поступало. Впрочем, лучшее средство для сплочения правительства — это эффективная оппозиция. Постоянное пребывание «под огнем» поистине чудотворно действует на коллективное мышление.
Цель правительства — воплощать в жизнь задуманное. Однако при хорошо отлаженной демократической системе крайне трудно воплотить в жизнь что бы то ни было. Система «сдержек и противовесов» внедрена специально, чтобы препятствовать радикальным переменам, а из тормозов самым надежным, без сомнения, является государственная служба.
Таким образом, осмотрительный премьер-министр должен начинать карьеру с привлечения внимания госслужащих к своей персоне. Маргарет Тэтчер в этом много преуспела. По непроверенным слухам, заняв пост премьер-министра, Тэтчер первым делом потребовала составить документ об участии партии консерваторов в приватизации Британской национальной нефтяной корпорации. Через несколько месяцев ей было представлено стостраничное «размышление на тему» (именно этот неоднозначный термин госслужба применила к запискам, объясняющим, почему приватизация невозможна). Тэтчер в ответ уволила главу госслужбы, Иана Бэнкрофта, а несколько недель спустя получила куда как сжатое «новое размышление на тему» с четким планом приватизации
Что касается правительства Тони Блэра, оно столкнулось с аналогичным проявлением фатализма со стороны государственной службы, причем почти сразу после того, как обосновалось на Даунинг-стрит, 10. Команда Министерства внутренних дел вздумала наглядно, с помощью программы PowerPoint, в красочных графиках, показать премьеру предполагаемый неумолимый рост преступности. На вопрос Тони, почему растет преступность, чиновники отвечали: это потому, что экономика развивается — у криминальных элементов теперь больше соблазнов. Мы только в затылках почесали. Затем я спросил, что произойдет с кривой преступности в случае экономического спада. Будет расти, не смутились чиновники; а как же — ведь людям нужно выживать, хотя бы посредством грабежей.
Сей глубоко въевшийся фатализм — серьезная проблема в «верхнем течении» госслужбы. Я сам в свое время был госслужащим и понимаю, где собака зарыта. Допустим, вы десятилетиями пытаетесь решить проблему, убедились, насколько это тяжело, отчаялись найти внятный ответ и смирились с неудачами; в таких обстоятельствах поневоле станешь с долей цинизма воспринимать энтузиазм свежеиспеченного премьер-министра, который совершенно «не в теме», однако воображает, будто его стратегии — «с иголочки», тогда как на деле они трачены молью. Именно этот цинизм вдохновил Джонатана Линна и Энтони Джея на создание сериала «Да, господин министр» — сатиры на госслужащих, которым в качестве критики предлагаемого министром плана дозволено разве что определение «очень смелый». В этой среде слово «смелый» — не похвала, а предупреждение [61] .
61
Автор намекает на фразу госчиновника (1-й сезон, 6-я серия): «Если слово «сомнительность» применительно к проекту означает потерю голосов, то «смелость» переводится как “провал на выборах”».
Задача госслужащих — оберегать своих министров от попадания в слоновьи ловушки. Госслужащие — люди с опытом, расположение ловушек им известно — чего не скажешь о министре. Поэтому-то министр должен слушаться госслужащих. Однако их негативизм чрезвычайно утомляет министра. Он ищет оптимизма и готовности действовать — а натыкается на перечисления трудностей, сопровождающих каждый проект. Именно по этой причине Тони Блэр помянул шрамы на собственной спине (знаменитая речь в Ислингтоне в 1999 году). Тони пришел к власти, ибо обещал действия — а обнаружил, что бьется лбом о кирпичную стену аргументов «против». Подобные мысли объяснимы, однако это не значит, что их следует высказывать вслух. Госслужащий необходим для помощи в проведении в жизнь предвыборных обещаний; прямые выпады лишь раздражают госслужащего, но отнюдь не стимулируют его пойти на риск ради министра.
Против госслужащих «настроена» сама система; госслужащий порой и хочет, чтобы что-нибудь свершилось, — а не тут-то было. Решение проблемы практически не сулит выгоды отдельно взятому чиновнику; зато, если его попустительством произойдет ошибка, последствия для него будут очень серьезные. Мы пытались изменить эту постыдную ситуацию (один из первых пунктов в нашей программе борьбы с бюрократией). Впрочем, еще ни одного госслужащего не погладили по головке за избавление от той или иной бюрократической меры, усложняющей жизнь (учителям ли, бизнесменам ли — какая разница?); в то же время, если в результате аннулирования такой меры случится неприятность, — все шишки непременно свалятся на госслужащего. Пресса немедленно начнет допытываться, по какой причине упрощен доступ педофилов в школы или как случилось, что невнимание к мерам пожарной безопасности на производстве привело к многочисленным жертвам, и тому подобное. Правительство Блэра в высшей степени несправедливо обвиняют в создании «государства-няньки». Мы всеми силами старались каждого госслужащего простимулировать к изъятию ненужных правил и каждого защитить от возможных обвинений по этому поводу. Мы даже учредили «квоту на бюрократические закорючки» для департаментов — нельзя рисовать новую закорючку, пока не стерта старая. Увы, затраченные усилия едва ли соответствовали результатам. Закорючки громоздятся одна на другую; кажется, рост этого развесистого дерева невозможно остановить. Разве что война или революция произойдет, а иначе с этой накипью ограничений ничего не сделаешь — так и будет закупоривать артерии системы. Не зря же Мансур Олсон назвал это явление склерозом.
Дело не просто в типе мышления среднестатистического госслужащего; дело в наборе его умений. «Верхнее течение» государственной службы до сих пор кишит политическими советниками — а нужны руководители проектов. Помню 1989 год, ужас в глазах моего босса в Министерстве иностранных дел, Джона Фретуэлла: несменяемый помощник министра, оказывается, хочет, чтобы Фретуэлл взял на себя ответственность за бюджет и за подчиненных. Фретуэлл еще использовал яркую метафору: это, дескать, все равно, как если бы нейрохирурга назначили управляющим больницей. В восприятии роли госслужащих Фретуэлл был не одинок.