От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
развить качества, присущие руководителям 5 уровня. Вы можете представить себе это следующим
образом: эта глава о том, чтоявляет собой 5уровень; последующие главы описывают, какдействуют
руководители 5 уровня. Активная работа с другими принципами укажет вам нужное направление. Нет
никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5 уровня, но это хорошая
отправная точка.
Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеет к тому необходимые способности, и сколько
из
5уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увлечены этой концепцией и
поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5 уровня стали
примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем
профессиональном развитии 5 уровня - не важно, важно то, что мы знаем, что, как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать
немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
? Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял
руководитель 5 уровня.
? 5 уровень - это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или
шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами.
Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие
качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в
желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.
? Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более
выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны
за неудачи своих последователей.
? Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг
собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для
сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что
после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность
характеризуется посредственными результатами.
? Руководители 5 уровня - это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня
фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся
результатовв течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и
готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб
принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.
? Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих - они
больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
?
заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они
«смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное - они
«смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти
виновника неудач.
? Одна из самых губительных тенденций последнего времени - это стремление (особенно со
стороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей.
Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить руководителей, которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.
? Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.
34
НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ
? Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных
со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов - отрицательная.
Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был
выбран не изсредысобственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения
руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.
? Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.
? Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, с которыми
трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 2
1 David McCullough,Truman(Simon Schuster, 1992), 564.
2 Robert Spector,основываясь на исследовании William W. Wicks,Shared Values: A History of Kimberly-Clark(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.
3 “Darwin Smith may have done too gooda Job”,Business Week, August 1,1988,57; “Rae takes on the paper industry’s tough lone wolf”,The Globe and Mail, July 20, 1991; “Former CEO of K-C dies”The Dallas MorningNews, December 27, 1995, ID.
4Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 26.
5Там же.
6 “Darwin Smith may have done too good a Job”,Business Week, August 1,1988, 57.
7 “Darwin Smith may have done too good a Job”,Business Week, August 1, 1988, 57; “Kimberly-Clark Bets, Wins on Innovation”,The Wall Street Journal, November 22, 1991, AS; “Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company”,The New York Times, December 28, 1995; Robert Spector,основываясь на