От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
обращались за внешней помощью вшесть разчаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных
результатов, которые можно было бы назвать выдающимися.41
Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р.
«Корк»[18] Уолгрин III, который превратил неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по
акциям превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.42
После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами
почувствовал, наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое будущее Walgreens - не в
ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек[19]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы
компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном
из заседаний по планированию: «О. К., теперь я подведу черту. В течение следующих пяти лет мы
должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом». В то время у нас было более 500 ресторанов.
Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал: «Запомните, время пошло». Через
шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто
постучал по столу и сказал: «У вас осталось четыре с половиной года, я сказал пять лет шесть месяцев
назад, теперь осталось только четыре с половиной». С этого самого момента дела пошли, и мы
30
действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда
не сомневался, никогда не колебался».43
Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка
Уолгрина требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны были самой большой частью
бизнеса, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была более
драматичной. Уолгрины являлись изобретателями солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес
был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны были названы в
честь главы фирмы - одна из сетей именовалась Gorky’s. Однако, когда потребовалось направить все
ресурсы в бизнес, в котором Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк
сделалэто. Спокойно, настойчиво, просто.44
Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляются не только в значительных
решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными налетчиками, но также и в
стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует
Когда его спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь -он больше похожна выездную лошадь, а я -
на рабочую»45.
ОКНО И ЗЕРКАЛО
Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в
свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского
университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его
интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало
решающим фактором, который позволил добиться поистиненаилучшихрезультатов во всей отрасли. Я
бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в
$1в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти
инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.46
Неплохой результат для рабочей лошадки.
Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела
бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести
пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма
неожиданным: первым факторомбыла удача.«Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в
спину.»
Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили
средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы
спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они
оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые
позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что
приходит в голову - это удача… Мне повезло, я нашел хорошего преемника».47
Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые
добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы
спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно
прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло».48 Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги