От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь толстые стекла очков, делавших его
похожим на инженера-затворника. После долгой паузы, которая становилась неприличной, он просто
сказал: «Эксцентричность».5Wall Street Journalне публиковал восторженных статей о Дарвине Смите.
Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и кротким, вы глубоко ошибаетесь. Его
неловкость, скромность и полное отсутствие претенциозности
стоической целеустремленностью. Смит вырос в бедной фермерской семье в Индиане; днем он работал
на International Harvester[14], чтобы по вечерам заниматься в Университете штата Индиана. Однажды на
работе ему отрезало палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий день
вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила у
него охоту получить образование. Он продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что
его приняли на юридический факультет Гарварда.6 Через два месяца после того, как он стал главой
компании, врачи обнаружили у него рак носоглотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного
года. Он сообщил об этом совету директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в
ближайшее время умирать не собирается. Смит придерживался своего напряженного графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для терапевтического облучения, и бла-
гополучно прожил еще 25 лет, большую их часть - на посту главы компании.7
Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, особенно, когда он принял самое
драматическое в истории компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.8 Вскоре после
того, как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес -
производство бумаги - обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция -
некон-куренто-способна.9 Но, команда Смита полагала, что если Kimberly-Clark бросится в огонь
22
конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.
Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после высадки армии на берег, оставляя
выбор только между победой и смертью, Смит объявил о решении продать комбинаты, что один из
членов совета директоров назвал «самым дальновидным» решением, когда-либо принятым
руководителем компании. Компания продала даже комбинат в Кимберли, штат Висконсин и
инвестировала
Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл Стрит снизили оценки акций компании.11
Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter Gamble в шести
из восьми товарных категорий.12 Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой
работой».13
НЕ ТО, ЧЕГО МЫ ЖДАЛИ
Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» -
человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной
волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее
преобразования. Как и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что
должно быть сделано для развития компании.
Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели -
создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия.
Напротив, они исключительно честолюбивы,но их честолюбие относится, в первую очередь, к
компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.
Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости
последовательно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших
уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким
ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4
самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных
качествах, которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то есть о тех
чертах, которыми наделены только лидеры 5 уровня.
Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных для руководителей 5
уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа
принижалароль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как
и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши
дни подход.
Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило