От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
вели разносторонний качественный и количественный анализ, охватывающий все аспекты деятельности
компании от слияний до зарплаты высшего руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной
культуры, от сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых показателей до текучести
кадров. Чтобы все это проделать, потребовалось 10,5 человеко-лет. Мы прочли и последовательно
закодировали примерно 6000 статей, подготовили более 2000 страниц стенограмм интервью и
информацией 384 Мб компьютерной памяти. (Приложение 1 .D содержит подробное описание
произведенного анализа.)
Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в черный ящик. Каждый новый шаг на
пути осуществления проекта - это как будто бы новая лампочка, начинающая проливать свет на
внутренние процессы, которые позволили компаниям добиться выдающихся результатов.
Имея на руках все необходимые данные, мы начали еженедельные дебаты. По каждой из 28 компаний
участники группы и я старательно изучали все материалы прессы, результаты анализа деятельности, интервью с руководством и присвоенные коды. Я делал краткий доклад по каждой компании, представляя предварительные заключения и формулируя вопросы. Затем мы обсуждали материалы, спорили, стучали кулаками по столу, кричали, объявляли перерыв, размышляли, снова спорили, снова
объявляли перерыв и размышляли, снова обсуждали, делали выводы, и снова спрашивали сами себя
«Что же все это значит?»
Важно понять, что все заключения в данной книге - прямой результат эмпирического исследования.
Вначале у нас не было гипотезы или теории, которую мы хотели бы проверить. Мы поставили целью вы-
рабатывать гипотезы, опираясь только на собранные нами факты.
Основным методом нашего исследования было последовательное сопоставление элементов
деятельности компаний, попавших в разряд «выдающихся», с компаниями, отобранными для сравнения, и неизменный вопрос «В чем же разница?»
Мы также взяли на вооружение историю о «собаке, которая не залаяла». В знаменитом рассказе о
Шерлоке Холмсе «Серебряная метка» «странное ночное поведение собаки» послужило ключом к
разгадке. Странность поведения заключалась в том, что собака не залаяла, и именноэтозаставило
Холмса сделать вывод, что подозреваемым мог быть только тот, кого собака хорошо знала.
Намнеудалось обнаружить «собак», которые не лаяли бы, когда от них этого ожидали, и это
послужило одним из основных ключей к раз-тадке тайны, как хорошие компании превращаются в
великие. Когда мы проникали в черный ящик и включали лампочки, то часто бывали поражены тем, что
чего-тоневидели, как и тем, что видели. Например:
14
?
стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых
компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в срав-
ниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.
? Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от
хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения
высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.
? Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели хорошо
проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся
результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.
? Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том,чтоделать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо
перестатьделать немедленно.
? Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии
могут ускоришь процесс преобразований, но они не могут служить причиной преобразований.
? Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего
к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну
великую компанию.
? Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению
изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы
ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.
? В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не
праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже
признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их
предприятиях. Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах
своей деятельности, нонереволюционным путем.
? Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не представляли процветающие
отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У
нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в