От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
не является приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно
были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в
таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка
в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым
трудом без сопровождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль
43
пашни
отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики.
Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого
они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.28
Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая
другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких
премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в
виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40
человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и
быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.30 «У нас самые
трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один из руководителей Nucor.
– Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»31
Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных
тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо
перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги
прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.32
Nucorотказалась от старого трюизма «люди - ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться
результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, анужныевам люди.
Nucorиллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто
является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его
образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в
этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как
сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить
особую
уже разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей тем
навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в
Pitney Bowes.У нас людей, которые хотят делать что-то, что считают правильным, и что совпадает с их
личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим
знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему
ценностей этих людей».33
Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решения относительно
найма специалистов зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта.
Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я
подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в
бизнесе.»34
СТРОГИЙ, НО НЕ БЕЗЖАЛОСТНЫЙ
Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если
у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не
задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая
дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.
Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена.
Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим
значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны
волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих
прямых обязанностей.
В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала избавиться от лишних расходов. В этом
нет ничего необычного - каждое банковское слияние в период отмены государственного регулирования
направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защищенной государственной
протекцией. Необычно было то,какпрошла интеграция Wells-Crocker, а точнеенеинтеграция
менеджеров Crocker.
44
Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство