От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как Западная Европа, и он
превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под
руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретамив миреза три годадо того,как
они стали №1в Америке.53
R.J.R.против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда
предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности,
наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, но добиться
выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.
Есть важное следствие зтого принципа:когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте зто
вместе с вашими лучшими людьми[26].Это один из маленьких секретов преобразований организаций.
Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.
Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но онасохранит лучшие кадры.«Многие
из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны
пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я?» - рассказывал Дик Очтер, - и Дарвин говорил:
«Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.»54 Несмотря на то, что у этих специалистов
было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших
менеджеров.
Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который провел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было
продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью
и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и
инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter Gamble. «Я
никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством
бумаги, - сказал он.
– В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согла-
сен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-
то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав
подразделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.
Philip Morrisи Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся «нужных
компании людей». Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний
находится
руководитель в команде достигает 5 уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана
Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это
предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с
руководителями 5 уровня.
Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом команды 5 уровня и просто хорошим
солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в
48
своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.
На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.
Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с
другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они
вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».55 «Неважно, сколько они там спорили, - говорит один
из руководителей Philip Morris, - они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал
принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то
личных амбиций.»56
«СНАЧАЛА КТО», ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ,
ВЕЛИКАЯ ЖИЗНЬ
Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно
поднимает тему «личных издержек» руководителей компаний при переходе от хорошего к великому.
Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь?
Да.
И ответ на этот вопрос в этой главе.
Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции
высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, который в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь.