От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Коллинз Джим

менеджеров Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго

варились в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как

мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000.35 Огромный контраст по сравнению со

спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ресторане

студенческого общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker: «Это не слияние двух равных

компаний,

это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы непокупали вас

самих». Wells Fargoуволила большую часть команды Crocker, только в один день фирму оставило 1600

менеджеров, включая практически все высшее руководство.37

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторыхсвоихменеджеров, в случаях, когда

менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандарты. Как профессиональная спортивная

команда, в которой в финальный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь

людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это

не способны».38

На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем

профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров

Wells Fargo,и они не смогли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной культурой

Wells Fargo.Если они не могли отправиться с компанией в долгосрочное плавание, зачем было

заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы

все согласились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да

около и не говорить об этом открыто. Мы решили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день.

Мы планировали, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: «извините, но у нас нет

для вас работы» или «да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не

хотели убить нашу корпоративную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».39

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая

драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все

равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вотэто былобы жестоко.

Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни - этострого.

Не надо думать,

что Crocker была кусочком, который легко проглотить. Нет никакого удовольствия

смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования

приводит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, интересно отметить два факта.

Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения - Bank of America.40

Во-вторых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло больше сотрудников в

процессе консолидации, чем нижележащие уровни.41 Строгость в великих компаниях применяется, в

первую очередь, к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала навысшем

уровне.На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы

«сначалакто»и «строгого подхода» как основание для осуществления политики бездумного

сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть

строгими», - скажут они.

Великие компании редко использовали тактику массовых сокращений и никогда не выбирали это

своей основной стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили персонала вдвараза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десяти лет с момента

коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний

только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого

сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и

реструктуризации.42

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший способ запустить процесс перемен в

вашей компании - это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных

сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении

компаний, которые добились выдающихся результатов.

45

КАК СТАТЬ СТРОГИМ

Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не

жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики - это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом