От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Коллинз Джим

И они сказали, что в жизни Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette.

Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компании угрожало

поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной

жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по

вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете

Гарварда.57

Когда

я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: «Ну, для него это не было

трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им

соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь.

Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник

даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как

и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда

находилось время для такого отдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и

мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был

человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все

вместе делали, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде».

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто, что

было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем

Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на

историю любви», он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была

самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги

поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и

регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в

головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города»[27]. 58 Это коридор, по

которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что

им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал

в беседе с нами: «Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова.

Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми.

Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга».59

49

Члены

управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень

часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что

как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не

могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от

хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали

соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую

компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую

часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая

жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка

замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и

потому, что они любили тех, с кем они это делали.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набралинужныхкоманде

людей (и избавились от людейненужных)и только потом решили, куда они поплывут.

? Основная идея этой главы - этонетолько вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопросктоважнее вопросачто,важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначалакто,затемчто» -это твердый принцип, которому неизменно следовали

руководители великих компаний .

? Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «гений и 1000

помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть

сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это видение в

жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

? Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно

персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к