От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
В 1973, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы, компания
стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время
компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все
руки», кучкой магазинов, которые продавали аудио-технику и не имели никакой концепции. За 10 лет
Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали
Circuit Cityи заложили основы для долгосрочного процве-
тания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного
перелома в 1982 до 1 января 2000.
Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что очень
своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал:Я не знаю.
В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну
прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с
вопросов.«У Алана был настоящий талант, - сказал один из членов совета директоров.
– У него была
способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета.
Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать».34 Действительно, Вуртзел яв-
ляется одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.
Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к
решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока
у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли
меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, - сказал Вуртзел.
– Знаете, как бульдог, я не
отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»
Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал
метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью - понять. Они зада-
вали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («разве вы не согласны со мной?»), или как
способ, чтобы свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы
спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что
большую часть времени они «просто пытались понять».
Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами
менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсужде-
ния. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит
этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти
неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.
Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за
собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество
признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все
вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.
2.ВОВЛЕКАЯ В ДИАЛОГ И СПОР, ИЗБЕГАЙТЕ ПРИНУЖДЕНИЯ.
В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыль приносило только
одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы
гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально
Nucorназывалась The Nuclear Corporation of America[32], что отражало ее ориентацию на продукты для
атомной отрасли, такие как Scintillation Probe[33] (да, они действительно это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в
таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копиро-
вальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965
Nucorне произвела ни одной тонны стали. Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 лет
спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире35 и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании.36
Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5 уровня - Кен
60
Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон
собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из
коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства.37
И что потом?
Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали
проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, - рассказывал Иверсон.
–