От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к
чему-то… Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать
друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.»38
Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.39 Спор и обсуждение, затем продажа
стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали,спор и обсуждение, затем второй
мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате
дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».40
Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие
споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих
компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и
поддержать уже принятое решение. Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором
участники пытались найти наилучший ответ.
3.ПРОИЗВОДИТЕ ВСКРЫТИЕ, НЕ УСТАНАВЛИВАЯ, КТО ВИНОВАТ В
СМЕРТИ.
В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы 8 лет спустя продать ее за бесценок.41
Финансовые потери были сравнительно небольшими по сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии, операция, которая поглотила
тысячи часов ценного менеджерского времени.
В интервью с руководителями Philip Morris мы были поражены их готовностью принять на себя вину и
открыто обсуждать эту неудачу. Вместо того, чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стре-
мились говорить о ней, возможно, даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я везучий
человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7 Up. Калман не скрывает нелицеприятной
правды о том, насколько неверным было это решение. Это пятистраничный клинический анализ
совершенной ошибки, ее последствий и уроков.
Сотни, если не тысячи, часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» этой проблемы
неудачного приобретения 7 Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем громком провале, никто
не искал виновных. Может, за одним исключением: Джо Калман, стоящий перед зеркалом, указывал
пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще один план Джо Калмана, который не сработал», -
писал он.42 Он пошел еще дальше: признался, что только его неспособность прислушаться к мнению
людей, которые сомневались в целесообразности
хвалит тех менеджеров, которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливее его.
В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и, не раздумывая, обвиняютколлег, когда планы
срываются, пример Калмана действует, как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря:Я возьму
ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из
этой ситуации, считайте, что наши финансовые потери — плата за ваше обучение.
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важный шаг на пути
создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана
правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые
уроки.
61
4.СОЗДАЙТЕ МЕХАНИЗМ «КРАСНЫХ ФЛАЖКОВ».
Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет
преимущество. Однако, если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, вы не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.
Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для
их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не
обнаружили, что потеряли долю рынка.43
У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют
недостатки, не приносят желательных результатов и даже могут приводить к нежелательным побочным
действиям. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion[34] один из сотрудников сказал
журналуNewsweek:«He обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало
корпоративной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, они заявили, что кто-то создает им негативный имидж.44
Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного
регулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования
банковские услуги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли
это, только потеряв $ 1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом.
Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в проблему
отмены государственного регулирования.45 Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем