От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
спокойно сказала:«Я думаю, что могла бы выиграть Айронмэн».
Айронмэн - это чемпионат мира по триатлону, который включает заплыв на 2,4 мили в океане, 112 миль
велосипедной гонки и вдобавок 26,2 мили марафона по раскаленному, образованному лавой побережью
Кона на Гавайях.
«Конечно, для этого мне надо было бы оставить работу, отказаться от предложений бизнес-школ (ее
приняли на учебу в несколько лучших бизнес-школ) и посвятить все время тренировкам. Но…»
Ее слова были лишены бахвальства,
не пыталась меня убедить. Она просто поделилась тем заключением, которое считала фактом, истиной, которая была не более разительной, чем то, что стены покрашены в белый цвет. У нее была страсть. У
нее были способности. Если бы она выиграла соревнования, у нее был бы и финансовый результат.
Цель выиграть Айронмэн пришла после того, как ранее была выработана «концепция ежа».
Она решила участвовать в соревновании. Она ушла с работы. Она отказалась от предложений бизнес-
школ. Она продала комбинаты! (Но она оставила меня в своей команде.) Три года спустя, жарким
октябрьским днем в 1985 она порвала финишную ленточку на Гавайях первой, чемпионкой мира. Когда
Джоан решила, что будет добиваться победы в Айронмэне, она не знала, станет ли лучшей в мире
триатлонисткой. Но она поняла, чтомогла быею стать, это была реальная возможность, не самообман. В
этом вся разница. Это то различие, которое важно понять стремящимся перейти от хорошего к великому, и это то отличие, которое не понимают терпящие поражение.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции
(«концепции ежа»).
ТРИ КРУГА “КОНЦЕПЦИИ ЕЖА”
? Главное - понять, в какой области ваша организацияможетбыть лучшей в мире, и одинаково
важно понять, в чем онане можетбыть лучшей в мире, но не в чем онахотела быбыть лучшей в
мире. «Концепция ежа» - это не цель, не стратегия, не намерение, этопонимание.
86
? Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то ваш основной бизнес не
может служить основой для вашей «концепции ежа».
? Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире - это более жесткий стандарт, чем
«ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно способности стать
лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в
которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.
? Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов
вашей деятельности (прибыль
«х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.
? Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в
которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы
собственным бахвальством.
? Выработка «концепции ежа» - это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть
Совет.
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
? Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей - простоватые,
неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого.
Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис - пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.
? В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию
ежа».
? Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у
других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше
времени или сил на стратегическое планирование.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 5
1Платон считал, что это глубочайшее суждение было надписью в Дельфах (Про-тагор, 343В); Plato:TheProtagoras and Meno translated by W.K.C. Guthrie(New York and London: Penguin Classics, 1956), 77.
2 Isaiah Berlin,The Hedgehog and the Fox(Chicago: Elephant Paperbacks, 1993) 3Разговор с автором.
4Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 3.
5Интервью в рамках исследования #10-0, стр.22.
6 “Convenience with a Difference”,Forbes, June 11, 1990.
7 Walgreens Annual Report 1998, 16.
8 “Tuning In”,Forbes, April 13, 1981, 96.
9 “Tandy Agrees to Buy Assets of Eckerd Unit”,The Wall Street Journal, July 5, 1985.
10Moody’s Industrial Subsidiary List(Mergent FIS, 2000).
11 Warren Buffet,The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America(Lawrence A. Cunningham, 1998), 98.
12 “Warren Buffet’s favorite banker”,Forbes, October 18,1993.
13 “Wells Fargo Targets Southern California”,American Banker, July 10, 1987, 1; “Wells Fargo to Cut Overseas Activities to Boost its Profit”,The Wall Street Journal, May 3,1985,32; “Wells Fargo Trims its Sails”,American Banker, May 3,1985; “A banker even Keynes might love”,Forbes, July 2, 1984, 42.
14 “BankAmerica launches probe”,The Wall Street Journal, January 28, 1985, 27; “More than mortgages ails BankAmerica”,Fortune, April 1, 1985, 50; “Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica”,The Wall StreetJournal, July 18, 1985, 1; “Sam Armacost’s Sea of Troubles”,Banker, September 1, 1985, 18.