От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
жаре по черной застывшей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и
проехал 112 миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думающего про себя: «Не так уж и плохо
в сравнении с полосканием творога».
Я понимаю, что это странное сравнение. Но в некотором смысле компании, которые добились
выдающихся результатов, были, как Дэйв Скотт. В значительной степени ответ на вопрос, как перейти
от хорошего к великому - в способности сделать все
области, и последовательном процессе дальнейших улучшений. Это действительно так просто. И в то же
время так сложно.
Каждый хотел бы стать лучшим, но большинство организаций не обладают дисциплиной, чтобы добиться
ясного понимания, без примеси тщеславия, в чем онимогутбыть лучшими, и силой воли, чтобы сделать
все, что необходимо, для реализации своего потенциала. Им не хватает дисциплины, чтобы
«прополоскать свой творог».
Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Райхард никогда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену государственного регулирования и стать, в результате,только сильнее. Он
понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в
том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета. «В банках слишком много хлама, - сказал
Райхард.
– Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость.»
93
Райхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока мы
наверху сидим и прохлаждаемся. Мы начнем полоскать нашсобственныйтворог прямо здесь, в кабинете
президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (несмотря на то, что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю).11 Он закрыл столовую высшего
руководства и вместо этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студенческие
общежития.12 Он отключил лифт для высшего руководства, продал корпоративные самолеты и запретил
держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого[51]. 13 Он
убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождественские елки для руководства.14 Он
бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши
собственныеденьги на это? К чему эта папка?»15 Райхард сидел на совещаниях в потертом старом
кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал
увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки,«[и] многие проекты, которые представ-
лялись необходимыми, улетучивались
Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменой государственного
регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако, в отличие от Wells Fargo, руководство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания собственного творога». Они
оберегали свое королевство в высоченной башне в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так
описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для
заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая
панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж».17 Лифт поднимался до этажа высшего
руководства, а затем безостановочно «падал» вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ
с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем
городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром.18 Зачем полоскать творог, когда жизнь так
прекрасна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-
таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного
регулирования (в основном, за счет найма руководителей Wells).19 Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время одного из
заседаний совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение «продать
корпоративный самолет». Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания.20
КУЛЬТУРА, А НЕ ТИРАНИЯ
Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся
результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например
Wells Fargoпо сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие
демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались
исключительных результатов.
«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов -
сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний.
– Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях
строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что