От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными. Что здесь особенного?»
А вот что. Наше представление о трансформациивнутрькомпании основывается на наблюденияхизвне.
Со стороны этовыглядткак радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в компании
относятк этому по-другому, они видят в зтом поступательный процесс развития.
Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа
не треснет и не вылупится
заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!»,
«Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную
метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.
Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок
формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу - это просто еще один
шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится
снаружи.
Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего
исследования. Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к
прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые
добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или
моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возражали даже против идеи
присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, достигшей выдающихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя
разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов или найти такой «а-га» момент, или
выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».
Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования - продажу Kimberly-Clark своих комбинатов - руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил
направление развития компании за ночь, - сказал один из руководителей Kimberly-Clark, - он медленно
шел к этому решению.»6 «Процесс преобразования, - сказал другой, - происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет.»7 Конечно, продажа комбинатов была
мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения
в компанию №1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных
оборотов маховика, маленьких и
120
компаний в разряд «великих». ЖурналForbesписал: «Когда … Kimberly-Clark решила сражаться с
Procter Gamble …журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не
было идиотской идеей. Это было великолепной идеей».8 Сколько времени прошло между двумя статьями
вForbes?Двадцать один год.
Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали
нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего.
Один из генеральных директоров компании спросил: «А какониназывали то, что они делали? У них для
этого было какое-то название?». Отличный вопрос. Поразительно, но ответ:они никак это не называли.
Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ
трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по
разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании
происходят кардинальные преобразования до тех пор, пока не оказались в середине этого процесса. Все
стало очевидным постфактум, а не в процессе.
Тогда нас осенило:чудесного момента не было(см. таблицу «Не было чудесного момента»). Хотя со
стороны казалось, что осуществляется стремительный прорыв, для тех, кто осуществлял эти
преобразования, все было будничным. Это был спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. После длительного
толкания маховика в одном и том же направлении неизменно наступает момент прорыва, когда
накопленная инерция начинает работать на вас.
Таблица 8.1: «Не было чудесного момента»
(Выдержки из интервью)
Abbott
«Это не было ослепляющей вспышкой или озарением сверху» . «Наша
трансформация была коренной, но во многих отношениях это была просто
цепочка маленьких преобразований — и это как раз то, что сделало всю
программу успешной. Мы использовали поэтапный подход и все, что мы
осуществили, всегда было взаимосвязано с тем, с чего мы начинали.»10
Circuit City
«Понимание того, что надо сосредоточить все внимание на супермагазине, не
появилось за одну ночь. Идея возникла в 1974, но мы еще в течение почти 10
<