От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают
его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих
компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный
рост.
Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа», исходя
из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые
коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции
(у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс.
Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного
роста.
Затем маховик застопорило.
В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной
штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда
был собственный дом и 47-футовый скоростной катерLazy Rascal.36
В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса. В то время
Harrisбыла производителем №1 печатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых
рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарной валовой прибыли.37 Что
же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в
автоматизацию работы офисов.
Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли. «Ужасные» задержки с
разработкой программного обеспечения привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а
такие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали.38 Затем в попытке мгновенно достигнуть
стремительного роста Harris потратилатретьсвоего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров.39 Журнал
Computerworldписал: «Бойд решил сделать бизнес автоматизации офисов основным… К сожалению, у
127
компании есть все, кроме продукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процессор
окончилась жалким провалом … продукт не согласовывался с требованиями рынка».40
Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в
воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но
с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39%, а к 1988 более,
смену маховику.
КОНЦЕПЦИЯ МАХОВИКА КАК ОБОБЩАЮЩАЯ
ИДЕЯ
Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время
крутится одно слово -последовательность.Другое определение было предложено профессором физики
Р. Дж. Петерсоном, это согласованность (когерентность). «Сколько будет один плюс один, - спросил он и
сделал паузу для большего эффекта, -четыре! В физике мы называем это «когерентность», когда один
фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о
принципе когерентности.»
Но как бы вы это не называли, основная идея та же самая: каждый элемент системы оказывает
воздействие на другие элементы системы, и вместе они образуют единое целое, намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей. Это возможно только благодаря долговременной последовательности
в действиях нескольких поколений. Только так вы можете добиться максимальных результатов.
В некотором смысле, вся эта книга - открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе
наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (см. Таблицу «Как понять, маховик это или
порочный круг»). Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в
совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждый компонент подталкивает маховик.
Все начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках
«концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что
онЛидер.Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что
приносит конкретныеРезультаты!
Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям
соответствующие места - вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы не достигнем
стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении, значительно
улучшим результаты». Лицом к лицу с суровой действительностью - позиция, помогающая
сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты поможет преодолеть
трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.
Когда выработано детальное понимание трех кругов и «концепции ежа» и началось движение в
направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда в результатах