От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Коллинз Джим

но: неделя за неделей, соревнование за соревнованием, понять, что они могут победить любого в штате.

Однажды на тренировке один мальчик сказал: «Слушайте, я думаю, мы можем выиграть штат». «Да, я

тоже так думаю», - сказал другой. Тренеры никогда не упоминали чемпионат штата до тех пор, пока

дети сами не увидели, что могут это сделать.

Это создало сильнейшую культуру дисциплины, которая стала возможной только тогда, когда семеро

спортсменов-школьников почувствовали личную ответственность

за победу в соревновании - обещание, которое они дали не тренерам,а самим себе.Один даже позвонил своим товарищам по команде вечером

перед соревнованиями, чтобы удостовериться, что они рано легли спать. (У тренеров нет необходимости

заботиться о дисциплине в такой команде.) Выкладываясь на последней миле, обгоняя соперников («мы

лучше всех бежим в конце!»), каждый ребенок испытывает напряжение, но знает, что будет еще хуже, если он проиграет и должен будет смотреть в глаза товарищам по команде. Никто не проиграл, и

команда победила всех в штате с большим отрывом.

Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип «сначалакто».Один из помощников

тренера - трехсотфунтовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худого бегуна на длинные

дистанции), но, без сомнения, нужный человек в команде: он разделяет взгляды тренера и обладает

141

качествами, необходимыми для создания выдающейся команды. Когда программа набрала обороты, она

начала привлекать больше детей и еще больше тренеров. Люди хотят быть у раскручивающегося

маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре. Когда

команда вешает еще один вымпел чемпиона у себя в зале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденными способностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, что привлекает еще больше детей, команда набирает еще больше

очков и так далее и тому подобное, начинает работать «эффект маховика».

Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу? Больше ли они

работают? Нет! На самом деле, у всех помощников тренера есть другая работа, помимо их работы

тренерами -инженеры, компьютерщики, учителя. Они работают тренерами не за деньги, выкраивая

время, чтобы участвовать в создании выдающейся команды. Они просто концентрируют все свое

внимание на нужном и не обращают внимания на ненужное. В своем деле они следуют всем принципам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-то малозначное. Простые, честные, открытые, ловкие

– и очень веселые.

Смысл этой истории - эти идеи работают. Их можно применять в любой ситуации, они сделают вашу

жизнь легче, а результаты лучше. А в процессе,

может быть, вы осознаете, что создаете что-то великое.

Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенные здесь идеи), результаты лучше, а процесс - одно удовольствие,так почему бы вам не попытаться стать великими?

Должен оговориться. Янеутверждаю, что перейти от хорошего к великомупросто,что любая

организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я

утверждаю,что стремление превратить хорошее в великое - процесс не более болезненный или

утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти

усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энер-

гии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и застави-

ло нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имело бы смысл.

Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких

результатов. Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить.» Опять пауза.

«Я думаю… это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он

может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что

действительно является классным.»

Это неожиданный поворот: у тренера степень МВА элитной бизнес-школы и она почетный член

студенческой ассоциации экономистов, она - победитель конкурса курсовых работ в одном из лучших

университетов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ее одноклассники -

инвестиционные банки на Уолл Стрит, Интернет-компании, консалтинг, работа на IBM и так далее - для

нее не имеет никакого смысла. Ей эти организации нравились не настолько, чтобы стремиться сделать

их великими. Для нее эти занятия не имели смысла. Так она решила искать работу, которая имела бы

смысл для нее, работу, которую бы она любила так, что ответ на вопрос: зачем добиваться выдающихся

результатов? был ясен. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже

представить, что вынебудете стараться достичь выдающихся результатов. Это - данность и не требует

доказательств.

Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5 уровня компаний, включенных в наше

исследование, на вопрос: зачем становиться великими? Конечно же, большинство бы сказали: «Мы не

великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они бы ответили, примерно как