Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Сталь Роберт

Таблица 16.1. План продаж и операций в стоимостном выражении (октябрь 2008 г.)

Здесь уделяется внимание влиянию выпуска новых продуктов на картину спроса и картину поставок, а также на то, какие проблемы возникали в результате новых обстоятельств спроса и поставок. Когда это практически возможно, влияние выпуска новых продуктов должно быть отражено в таблицах объемного планирования продаж и операций как в основном (цифровом) разделе, так и в разделе комментариев.

Привязать детали к отчету

Процесс объемного планирования продаж и операций имеет дело с объемами, не так ли? Но мы не отгружаем объемы, мы отгружаем номенклатуру – индивидуальные продукты и заказы.

Предположим, что в компании Z – отличный процесс объемного планирования продаж и операций. Но главное календарное планирование в этой компании осуществляется независимо от того, что показывает процесс объемного планирования продаж и операций. Они разобщены. Следовательно, можно сказать, что в компании Z реально нет отличного процесса объемного планирования продаж и операций. Сотрудники компании могут замечательно работать в процессе объемного планирования продаж и операций, но это не оказывает влияния на реальный мир.

В этом случае необходимо в главный календарный план в пределах границы во времени при планировании добавить детали. Суммируйте данные по группам продуктов по месяцам и сравните их с планом операций объемного

планирования продаж и операций. Сумма данных главного календарного плана каждого продукта внутри одной группы должна равняться плану операций плюс/минус погрешность в несколько процентов.

Мы рекомендуем, чтобы главный планировщик подготовил лаконичный отчет, который будет рассмотрен на предварительном совещании. В этом отчете будут сопоставлены цифры объемного планирования продаж и операций с итоговыми цифрами главного календарного плана. Это может быть уже было сделано для пилотной группы, но теперь это может быть сделано для всех групп продуктов. Эта увязка позволит обеспечить трансляцию решений объемного планирования продаж и операций в детальные календарные планы, регулирующие все происходящее в отделе обслуживания клиентов и на складе при приемке материалов, в цехах и в зоне отгрузки.

Такой же подход следует применить и к стороне спроса. Если у вас есть прогнозы по индивидуальным продуктам, сопоставьте их с агрегатными прогнозами продаж объемного планирования продаж и операций. Этим самым вы сможете удостовериться в том, что агрегатные планы и номенклатурные планы синхронизированы. Это уже было сделано в пилотном процессе, но теперь это надо сделать по всем группам продуктов.

Как мы уже говорили в главе 4, мы полагаем, что лучший путь составления агрегатных планов продаж и операций заключается не в том, чтобы разработать все детали и суммировать их. Лучший путь – составить детальные планы только до границы во времени при планировании, т. е. до того момента, когда детали по индивидуальным продуктам должны быть известны. Для многих компаний эта граница охватывает несколько дней или несколько недель, иногда – несколько месяцев. Мы рекомендуем убедиться, что в пределах границы во времени при планировании агрегатные данные соответствуют детальным данным. За этой границей, как мы уже не раз утверждали, детали нам малоинтересны или неинтересны вовсе.

Назначить руководителя процесса объемного планирования продаж и операций

В главе 8 мы говорили, что лидер проектной группы после успешного внедрения часто назначается на роль владельца объемного планирования продаж и операций. Это не временная проектная роль, а постоянная позиция наблюдателя за поступательным функционированием объемного планирования продаж и операций.

Но так происходит не всегда. Поэтому в фазе расширения вам следует сделать одно из двух:

• подтвердить, что лидер проекта был назначен на роль владельца процесса;

• выбрать владельца процесса и начать глубоко вовлекать его/ее в процесс объемного планирования продаж и операций.

Конечно, владелец процесса должен обладать всеми теми знаниями и характеристиками, необходимыми для лидера проектной группы, которые мы перечислили в главе 8.

В обязанности владельца объемного планирования продаж и операций входит.

• Возглавлять управление пятиступенчатым процессом объемного планирования продаж и операций.

• Обеспечивать своевременное и качественное выполнение шагов процесса.

• Организовывать предварительное совещание (шаг 4), чтобы вскрывать и разрешать потенциальные конфликты или переносить их рассмотрение на совещание руководства.

• Организовывать совещание руководства.

• Возглавлять периодический аудит/оценку процесса, что обеспечит непрерывное его совершенствование (подробнее об этом в главе 17).

• Следить, чтобы даты совещаний руководства были заранее определены на 6-12 месяцев вперед.

Разработать политику объемного планирования продаж и операций

Многие люди относятся к правилам и нормам так же, как и мы: без восторга. Но, несмотря на это, спешим добавить, что формальная политика объемного планирования продаж и операций необходима для успешного внедрения и функционирования процесса. Этот документ не должен быть причудливым, и при счастливом стечении обстоятельств он уместится на одном или нескольких листах бумаги.

Вторая фаза проекта является подходящим временем для разработки этого документа. Некоторые компании начинают работать над этим документом уже на первой фазе, но это слишком рано – мы еще недостаточно компетентны – мы даже еще не успели закончить пилотный процесс.

Этот документ должен содержать следующее:

• цели, которые компания преследует, внедряя процесс объемного планирования продаж и операций;

• шаги процесса;

• участников каждого шага процесса;

• действия на каждом шаге и что каждый шаг берет из предыдущего.

Мы рекомендуем, чтобы этот документ был подписан президентом, а также и другими руководителями, если необходимо.

Далее приведен пример политики объемного планирования продаж и операций, взятый из одной знакомой нам компании. Пожалуйста, отметьте, что эта компания проводит официальные встречи на фазах планирования спроса и планирования поставок. Географически компания очень разбросана, и поэтому приходилось предварительно договариваться о времени встречи, с тем чтобы все участники могли на ней присутствовать (лично либо через телеконференции). Как мы указывали ранее, некоторые компании не считают необходимым проводить официальные встречи на этих ранних этапах; они предпочитают обсуждения в индивидуальном порядке или по телефону.

В следующей главе вы прочитаете, как удерживать процесс на ходу и непрерывно его совершенствовать.

...

Компания «Превосходные изделия»: политика объемного планирования продаж и операций

Планирование продаж и операций устанавливает общий уровень продаж и объемы производства, выраженные для групп продуктов, и формирует общий план действий компании. Основной целью объемного планирования продаж и операций является установление объемов деятельности, обеспечивающих достижение следующих целей компании: достижение целевых показателей уровня обслуживания клиентов и дохода, повышение или понижение уровня запасов/обязательств по поставкам, поддержка стабильной численности персонала и повышение эффективности вывода на рынок новых продуктов.

1. Совещание руководства проводится ежемесячно согласно графику совещаний руководства. На нем присутствуют:

Президент.

Вице-президенты: по финансам, по маркетингу, по операциям, по продажам, по разработке продуктов.

По крайней мере два члена команды предварительного совещания.

Действия включают: разрешение открытых проблем, вскрытых на предварительном совещании, утверждение или модификацию планов предварительного совещания, изменение бизнес-плана, решение проблем новых продуктов и др. (по мере необходимости).

2. Предварительное совещание проводится ежемесячно в третью пятницу после закрытия финансового месяца. Участники:

Контроллер.

Менеджер по обслуживанию клиентов.

Менеджер по спросу/маркетинговый аналитик.

Менеджер по логистике.

Главные планировщики.

Управляющие заводами.

Менеджеры по развитию продуктов.

Продакт-менеджеры.

Менеджеры по управлению продажами.

Действия включают: разработку планов уравновешивания спроса и поставок, формирование решений, рекомендаций и повестки дня совещания руководства, обсуждения долгосрочных ограничений мощностей и проблем устаревания запасов. Предмет рассмотрения: уровень обслуживания клиентов, маркетинговые стратегии, целевые показатели по уровню запасов, текущие прогнозы и обязательства по поставкам, стратегии по новым продуктам, финансовые планы, текущий статус и мощности.

3. Встреча по планированию поставок проводится в третью среду после окончания

финансового месяца. Участники встречи:

Планировщик мощностей.

Контролер.

Менеджер по спросу.

Главный планировщик.

Управляющие заводами.

Менеджер по закупкам.

Действия включают: рассмотрение информации о мощностях, вытекающей из новых прогнозов, рассмотрение наличия материалов и проблем длительности цикла; обсуждение вопросов планирования рабочей силы, вопросов распределения издержек изменения темпов производства; обсуждение проблем выведения новых продуктов на рынок и устаревания продуктов.

Должен быть рассмотрен каждый критический ресурс – рабочая сила, оборудование, поставщик, – для которого требующаяся мощность и демонстрируемая мощность различаются более чем на + / -5%. По ним надо принять решение о действиях или возможном вынесении этого вопроса на предварительное совещание.

4. Встреча по планированию спроса проводится во вторую пятницу после закрытия финансового месяца. Участники:

Контроллер.

Менеджер по обслуживанию клиентов.

Менеджер по спросу/маркетинговый аналитик.

Планировщики распределения.

Менеджер по логистике.

Продакт-менеджеры.

Менеджер по управлению продажами.

Действия включают: утверждение 24-месячного прогноза (в натуральном и стоимостном выражении), рассмотрение трендов по группам продуктов, вопросов выпуска новой продукции и вопросов спроса на специальные продукты или от особых клиентов.

Корректировки в середине цикла к планам спроса и поставок могут производиться по мере необходимости путем прохождения обозначенной процедуры в сжатом режиме.

Утверждено

Президент

Вице-президент.

Номер редакции:

Действителен с_

Глава 17 Непрерывное совершенствование

В этой важной теме есть два аспекта: внутренний и внешний. Внутренний аспект относится к самому объемному планированию продаж и операций. Внешний аспект относится к процессам, лежащим за его пределами, но влияющим на уровень обслуживания клиентов, запасы, длительность цикла обслуживания заказчика и т. д.

Внутреннее совершенствование: критика совещания руководства

Существуют два инструмента непрерывного совершенствования объемного планирования продаж и операций, один из которых мы уже рассматривали. Это последний пункт повестки дня совещания руководства объемного планирования продаж и операций: критика совещания [35] . Если вы будете периодически ее использовать, мы можем практически гарантировать, что вы вскоре убедитесь в том, насколько лучше становятся совещания. Для высказывания критических замечаний не требуется много времени, обычно это 5-10 минут.

Один из возможных удачных вариантов организации сбора критических замечаний – спрашивать по очереди всех участников об их предложениях относительно закончившегося совещания и областях, где они видят возможности для улучшений. Можно, как это делают некоторые компании, попросить участников оценить совещание по 10-балльной шкале и объяснить свою оценку. Некоторые компании придерживаются правила, что последним высказывает свою критику и резюмирует оценку президент.

Некоторые компании придают этому процессу даже более структурированный вид. Они составляют перечень вопросов и предлагают коллективу оценить их. Владелец процесса объемного планирования продаж и операций ведет статистику по изменениям ответов на вопросы и оценивает прогресс по всем элементам за определенный период. Кроме того, некоторые специфические проблемы, возникающие в процессе, должны отмечаться в реестре действий на соответствующем совещании.

Внутреннее совершенствование: проверочный лист объемного планирования продаж и операций

Использование проверочного листа является вторым инструментом непрерывного совершенствования процесса объемного планирования продаж и операций. Полный вариант проверочного листа дан в приложении 6. В нем, как вы видите, содержится 33 тезиса, которые нужно оценить по 4-балльной шкале. Также там содержится инструкция по заполнению ответов и по оценке эффективности применения процесса объемного планирования продаж и операций.

Мы рекомендуем начинать использовать проверочный лист в первый или во второй месяц после окончания пилотного процесса. Маловероятно, что вы получите высокий балл на первых циклах процесса. Но это нормально. Использование проверочного листа на этих ранних стадиях укажет области, где вы преуспели больше всего. Это – хороший метод оценки собственных успехов. Вы также сможете определить области, где вам надо еще поработать, а это на данный момент для вас важно.

В центре вашего внимания должны быть тезисы по календарному плану проекта. Результаты оценки надо рассматривать как вспомогательную информацию к календарному плану. Мы знаем случаи, однако, когда календарный план менялся на основе результатов проверочного листа. По мере движения вперед, в пятом и далее месяцах проекта, роль календарного плана снижается и проверочный лист начинает играть доминирующую роль в определении того, что нужно делать [36] . Принятые решения об осуществлении определенных шагов должны вноситься в реестр намеченных по результатам совещания действий. В некоторых случаях ответы на вопросы (тезисы) дают повод к созданию оперативной проектной группы для рассмотрения и разрешения проблем.

Внешнее совершенствование

Вклад объемного планирования продаж и операций в непрерывное совершенствование других областей деятельности компании оценивается в 14-м тезисе проверочного листа, который гласит:

«Стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов ежеквартально на предварительном совещании и на совещании руководства подвергаются формальному рассмотрению с точки зрения возможности повышения целевых показателей уровня обслуживания клиентов и снижения целевых уровней запасов и обязательств по поставкам по заказам клиентов».

Предположим, что для одной из ваших групп «производства-на-склад» целевой уровень обслуживания клиентов равен 98%, а ваш целевой уровень запасов готовой продукции равен 15-дневным поставкам. Предположим далее, что вам удавалось достичь этих целевых уровней в течение последних нескольких месяцев. Что нужно в этом случае делать?

Что делать не нужно – так это бездействовать. Дух непрерывного улучшения призывает к тому, чтобы либо поднять целевой уровень обслуживания клиентов, либо снизить целевой уровень запасов/обязательств по поставкам, либо, возможно, сделать то и другое одновременно. Как это нужно сделать?

Обычно недостаточно просто изменить цифры в таблице. Надо обратиться к глубинным процессам и спросить себя.

• Почему нам нужно иметь 15-дневные запасы для достижения 98%-ного уровня обслуживания клиентов?

• Какие изменения процесса надо провести, чтобы снизить эту цифру до 12 дней, не снижая уровня обслуживания клиентов?

• Что, если мы снизим время переналадки оборудования, на котором производится продукт этой группы? Это значит, что у нас будет возможность сократить размер производственной партии, наши запасы снизятся, а уровень обслуживания клиентов сохранится (и может быть, даже возрастет).

• Можем ли мы что-нибудь сделать для снижения ошибки прогноза для позиций этой группы? Если да, то мы можем обойтись меньшим страховым запасом при сохранении или улучшении уровня обслуживания клиентов.

• Как насчет снижения длительности цикла производства и закупок? Если нам это удастся, то мы обретем большую гибкость, что даст возможность повысить уровень обслуживания клиентов при сохранении (или снижении) запасов [37] .

Другая возможность скрывается в зонах во времени и границах во времени. Допустим, что компания Y установила границу во времени в конце третьего месяца: внутри этой границы темпы производства не изменяются, а за пределами – меняются на -/+10%. Когда эта граница изменялась последний раз? Если она остается неизменной с тех пор, как компания начала процесс объемного планирования продаж и операций, нам представляется, что компания не уделяла должного внимания задаче непрерывного совершенствования. Мы рекомендуем менеджерам по операциям работать над повышением гибкости, чтобы помочь компании Y поднять уровень обслуживания клиентов, снизить запасы и улучшить финансовую картину. Когда компания станет более гибкой, это должно быть отражено в зонах во времени.