Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Шрифт:
Для всего этого от эксперта не требуется огромных затрат времени. Допустим на секунду, что у вас нет возможности выбрать эксперта из числа сотрудников самой компании. В таком случае для типичной компании в среднем день-два работы эксперта каждые месяц-два на период от восьми до десяти месяцев оказывается вполне достаточно. Конечно, надо понимать, что это величина непостоянная: в конце этого периода услуги эксперта требуются не так часто, как в начале. Если эксперт приглашен со стороны, сделайте его (ее) частью своей команды, сделайте так, чтобы он «был в курсе». Не отказывайте себе в праве контактировать с ним в промежутках между его визитами в компанию.
Процент успешных внедрений объемного планирования продаж и операций очень высок у компаний, имевших эксперта. Доля успешных внедрений среди компаний, не имевших эксперта, намного меньше.
Отчет о практике: Нотас Corporation
Описание компании: Нотас – частная компания, основанная 45 лет назад, насчитывающая 400 сотрудников и расположенная в Ормонд-Бич, Флорида. Продукция: силовые электрические соединители, кабельные приспособления, используемые главным образом в коммунальном хозяйстве, строительстве, промышленности и производстве оборудования.
Опыт компании: Марк Макгрейн, президент компании, был инициатором внедрения объемного планирования продаж и операций в компании. Начали они резво, провели брифинг для руководства, но замешкались с выбором лидера проектной группы. Им никак не удавалось сделать нужный выбор: старшие менеджеры среднего звена были перегружены основными обязанностями – ситуация не такая уж редкая в небольших
Одним из руководителей, кто мог бы выполнять роль куратора проекта, был РикХалл, вице-президент по операциям. Боб Стал, приглашенный на роль эксперта внедрения процесса объемного планирования продаж и операций, спросил: «Может ли кто-либо из руководителей стать лидером проектной группы?» И далее: «Подведомственные Рику службы отлично смотрятся; может быть, хорошим вариантом будет предложить ему возглавить проектную группу?»
Итак, Марк Макгрейн был назначен куратором проекта, а Рик Халл был утвержден на роль лидера проектной группы. Это прекрасно работало. Оказалось, что Рик смог выполнять даже часть обязанностей куратора проекта объемного планирования продаж и операций, поскольку являлся одним из руководителей предприятия.
Компания добилась больших успехов в объемном планировании продаж и операций, и в немалой степени это было заслугой вице-президента Рика Халла как лидера проектной группы.
Мораль истории. Назначайте самых лучших людей на ключевые роли куратора проекта и лидера проектной группы. Если вы этого не сделаете, то потом пожалеете. Если вы это сделаете – дивиденды обязательно будут.
Часто задаваемые вопросы
Что бы вы могли сказать по поводу создания специальной проектной группы, участники которой занимались бы проектом не по совместительству, а на постоянной основе?
Для бизнесов среднего размера и сложности, как мы убедились на опыте, это не обязательно и не полезно. Формирование центральной специальной команды ведет к утере или притуплению фактора «владения» теми, кто ведет бизнес. То, что создано «посторонними», воспринимается как «навязанное посторонними» людьми. Тем самым это будет неэффективно и часто не способно произвести какие-либо реальные перемены.
В больших компаниях со многими дивизионами сохраняется тот же принцип: чем больше фактор «владения» на местах – тем лучше. Хотя в идее создания специализированной проектной группы может быть и рациональное зерно – для формирования корпоративных стандартов; но все реальные решения должны приниматься людьми, которые будут этот процесс использовать в своей повседневной деятельности.
Глава 9 Стартовое обучение и планирование
Есть две основные причины уделять время изучению объемного планирования продаж и операций. Во-первых, чтобы ваше решение внедрять его было обоснованным и веским. И во-вторых, чтобы сформировать общий подход, общую терминологию и общее видение будущего для всех людей, которые будут вовлечены в процесс внедрения и будут использовать в своей работе объемное планирование продаж и операций.
РИСУНОК 9.1
Это обучение, проводимое экспертом объемного планирования продаж и операций, должно охватить всех сотрудников, которые будут вовлечены в процесс объемного планирования продаж и операций: топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и других, таких как маркетинговые аналитики, продавцы и планировщики.
Основная цель этого образовательного мероприятия состоит в том, чтобы дать людям целостное представление о процессе объемного планирования продаж и операций. Им нужны убедительные аргументы, чтобы по собственному почину и с энтузиазмом взяться за осуществление необходимых перемен, включая и некоторые аспекты своей собственной работы.
Это относится и к топ-менеджерам настолько же, насколько и к другим группам сотрудников компании, поскольку они в силу своего положения тесно связаны с принятием решений. Принятие верных решений сегодня стало делом более сложным, чем когда-либо, поскольку скорость происходящих вокруг нас перемен сегодня велика как никогда. Как мы вам говорили ранее, лучшие процессы приносят лучшие плоды, а лучшие процессы принятия решений – приносят лучшие решения. А в этом и состоит работа топ-менеджеров: принимать лучшие решения – в смысле своевременности и качества, – чем руководство конкурирующих компаний.
Не только руководители, но и всякий вовлеченный должен понять, что объемное планирование продаж и операций – это отличный процесс принятия решений. Как раз для этого вы и проводите образовательное мероприятие для них – высших и средних менеджеров компании, и как раз это они и должны хорошо себе уяснить.
Стартовый процесс делится на три отрезка, и каждый последующий вовлекает меньше людей и рассматривает больше деталей, чем предыдущий.
Первая треть дня
Тема: основы объемного планирования продаж и операций; понятие о том, что это такое, каковы его роль и место, как оно работает и чем отличается от того, что вы знали до сегодняшнего дня. Какие выгоды оно приносит и как можно его внедрить у себя.
Присутствуют: все, кто будет управлять объемным планированием продаж и операций, и всякий, кто в нем заинтересован. Топ-менеджеры по этому критерию явно попадают сюда. Все хорошо, но здесь есть небольшая потенциальная проблема: они уже «изучили это» на своем брифинге для руководителей. Так почему же они должны быть здесь?
Причины три:
1. Они «услышат кое-что еще» на стартовом мероприятии, которое содержит больший объем материала.
2. Они услышат те же самые вещи совершенно по-другому. Их внимание направлено теперь более на то, «как же нам заставить пилотный процесс работать?», чем на то, «что это за штука такая?», как это было на брифинге.
3. Если топ-менеджеры будут отсутствовать, собравшиеся, вероятно, скажут: «Эта штука выглядит неплохо, но они никогда этого делать не будут». Под «о?ш» понимаются, естественно, топ-менеджеры. Их присутствие и участие, включая самого президента, станет красноречивым свидетельством, что данная инициатива – всерьез.
Акцент: как объемное планирование продаж и операций сделает компанию лучше и как его успешно внедрить.
Вторая треть дня
Тема: как применять практику объемного планирования продаж и операций в компании.
Присутствующие: большая часть тех, кто присутствовал на первом мероприятии. Не обязательно, чтобы топ-менеджеры присутствовали на этой части. Но они могут прийти, если захотят. Единственное исключение – куратор проекта . Если он (или она) уже был назначен, то данный человек должен присутствовать на послеобеденной части. Если нет – должны участвовать один или несколько представителей руководства, чтобы обеспечить присутствие и отражение точки зрения топ-менеджмента.
Акцент: как процесс объемного планирования продаж и операций будет работать в компании.
Конец дня
Тема: разработка детального плана внедрения пилотного 90-дневного процесса.
Присутствующие: все, кто будет лично заниматься этим, включая куратора проекта, но исключая высшее руководство.
Акцент: создание детального плана внедрения: задачи каждого из участников, распределение ответственности, критический путь, временные вехи, потребности в ресурсах – с завершением за 90 дней живого пилотного процесса.
Эти три части должны следовать друг за другом три дня подряд. Обычно, однако, первая и вторая части проводятся в один день. А третью проводят на следующий день до обеда, что позволяет уделить остаток дня доработке детального плана и другим вопросам, если это будет необходимо.
Скажите теперь, кто, помимо уже перечисленных участников, должен присутствовать на этом мероприятии? Конечно, эксперт объемного планирования продаж и операций. Если этот человек хорошо справился со своими обязанностями на брифинге для руководства, то вполне логично, что он будет проводить и стартовое обучение.
В следующей главе – разработка календарного плана проекта.
Часто задаваемые вопросы
Что делать, если президент уехал и не может присутствовать на первой части?
Просто перенесите сессию. Это значит, что потребуется перенести не только первую сессию, а целиком все стартовое обучение, поскольку сессии следуют друг за другом подряд.
Отсутствие президента может стать очень плохим знаком для других служащих компании: «Босс считает, что все это не очень важно».
Затраты и неудобства переноса стартового обучения – ничто в сравнении с потерями и неудобствами, которые возникнут при провале внедрения объемного планирования продаж и операций.Глава 10 Разработка календарного плана проекта
Для начала несколько ключевых рекомендаций по календарному плану проекта:
• Чтобы выдержать график проекта, необходимо, чтобы пилотный процесс действительно уложился в отведенный 90-дневный срок.
• Календарный план сначала охватывает только первые 90 дней или около того. Потом, после принятия
РИСУНОК 10.1
Задачи, решаемые за три месяца внедрения пилотного проекта, перечислены на рис. 10.1. Вся деятельность в этот период направлена на достижение двух целей: успешного завершения пилотного процесса и закладки основ и ключевых возможностей для перехода к полному процессу объемного планирования продаж и операций.
Большинство работ, необходимых для внедрения объемного планирования продаж и операций, выполняется в этот 90-дневный период, воплощаясь в живом пилотном процессе. Поэтому рассмотрим сначала пилотный процесс: какова его основная цель?
Может быть, его цель в том, чтобы лучше наладить управление бизнесом? Нет, не совсем так. Основная миссия пилотного процесса – это миссия образовательная. Он должен продемонстрировать топ-менеджменту, что объемное планирование продаж и операций будет работать в данной компании. Во время пилотного процесса сотрудники компании первый раз сами пробуют и смотрят, анализируют и учатся тому, как он будет работать в компании, и тем самым проникаются большей уверенностью в нем.
Таким образом, главная задача живого пилотного процесса – помочь группе руководителей принять полностью информированное решение о расширении процесса объемного планирования продаж и операций на все группы продуктов, интегрировать в него финансы и т. д. (решение запускать/не запускать № 2). Помните о том, что это подход с низкой стоимостью и низким риском, пошаговый подход.
Может ли случиться так, что уже на стадии пилотного процесса будут достигнуты определенные положительные результаты для бизнеса? Такое нередко случается. Представьте себе совещание руководства на пилотной стадии процесса, на котором руководители изучают информацию о процессе объемного планирования продаж и операций, задают вопросы, сопоставляют. В какой-то момент один из них восклицает: «Взгляните, что у нас получится в следующем апреле: спрос превысит предложение. Это же проблема! Или я не прав?»
Владелец процесса объемного планирования продаж и операций, который, несомненно, заметил эту проблему еще на предварительном совещании, отвечает: «Вы абсолютно правы. Проблема эта возникает из-за южноамериканского скачка спроса в марте».
И тут еще один из присутствующих руководителей замечает: «Ага, а если бы не этот проект, то мы бы здорово пролетели. Знание об этом сейчас дает нам некоторое время для ввода в строй дополнительных мощностей».
Такие ранние победы объемного планирования продаж и операций случаются не так уж редко. Возможно, вам тоже так повезет. Но пожалуйста, помните: это – не основная задача пилотного процесса. Здесь главное – обучение.
Живой пилотный процесс: месяц за месяцем
Работа, связанная с выполнением пилотного процесса, удобно укладывается в месяцы. Давайте рассмотрим каждый из них по порядку.
Первый месяц. Этот период стартует по завершению брифинга для руководства, если на нем принято решение внедрить живой пилотный 90-дневный процесс. За этот месяц вам предстоит сделать следующее.
• Распределить ответственность: найти и назначить людей на ключевые позиции лидеров и членов команды – куратора проекта, лидера проектной группы, участников проектной группы и др.
• Провести мероприятия по стартовому обучению и планированию, чтобы дать нужную информацию для всех сотрудников компании, которые будут вовлечены в объемное планирование продаж и операций.
• Составить календарный план проекта на период до завершения живого пилотного процесса. Это, как мы уже указывали, обычно делается в ходе третьей части стартового обучения.
• Идентифицировать группы и подгруппы продуктов, а также ключевые ресурсы, т. е. сторону поставки для маркетингово-ориентированных групп продуктов. Кроме этого, выбрать те группы, для которых будет осуществляться живой пилотный процесс.
• Определить требования к данным, их источникам и формам их представления. Для этого нужно разработать дизайн базовых таблиц планирования продаж и операций, графиков, которые будут из таблиц формироваться, а также иных форм представления данных для планирования спроса и планирования поставок. К этому моменту должен быть достигнут консенсус относительно требований к различным элементам данных и идентифицированы их источники.
Возможно, не все задачи можно будет завершить до конца первого месяца и их выполнение продолжится во втором.
Второй месяц посвящен деталям процессов планирования спроса и планирования поставок, а также «подаче» в эти процессы необходимых данных.
Третий месяц посвящен подготовке и проведению пилотного процесса. Суммируется вся проделанная до сих пор работа и создается презентация для высшего руководства.
Обзор календарного плана внедрения
Чтобы вам легче было разработать свой календарный план, мы составили вербальную версию той диаграммы внедрения, которую вы могли видеть в нескольких предшествующих главах. В приложении 1 вы найдете список шагов, которые надлежит выполнить. Вы можете взять его за образец при составлении вашего календарного плана, который вы будете вводить в ваше программное обеспечение управления проектами. Образец данного списка дан на рис. 10.1.Пример перечня задач
Фаза 1Б. Подготовка пилотного процесса
050 Подтвердить назначение ответственных лиц и составы рабочих групп
060 Идентифицировать группы и подгруппы продуктов
070 Определить единицы измерения для групп продуктов
080 Идентифицировать ресурсы поставок, которые нужно отслеживать
090 Определить единицы измерения мощности
100 Определить горизонт планирования
110 Выбрать группу продуктов для пилотного процесса
120 Определить стратегии спроса / поставок для пилотной группы продуктовОтталкиваясь от этого списка шагов как от стартовой площадки, создайте свой календарный план, добавляя комментарии по определению ответственности, срокам, давая прочие пояснения и даже добавляя новые задачи, не показанные в примере, но важные для вашего проекта внедрения объемного планирования продаж и операций.
Для вашего удобства мы поместили этот список на нашей интернет-страничке, чтобы вы могли скачать его и внести в ваше программное обеспечение управления проектами. Чтобы получить доступ, наберите www.tfwallace.com и войдите в раздел Free Downloads.
Часто задаваемые вопросы
Обязательно ли назначать 90-дневный срок для живого пилотного процесса? Не требуется ли большим компаниям больше времени, чем малым, и не могут ли некоторые сделать эту работу за меньшее время?
Это верно, что в больших организациях процесс может занимать большее время. Однако они обычно располагают и большими ресурсами. Кроме того, нельзя забывать, что большинство действительно крупных компаний состоят из нескольких меньших бизнес-подразделений и процесс объемного планирования продаж и операций осуществляется на уровне бизнес-подразделений или дивизионов.
Нам кажется, что 90 дней будет вполне достаточно почти во всех случаях. Берегитесь «паралича анализом», феномена, часто наблюдаемого в очень крупных организациях. Обязуйтесь сделать это за 90 дней и не позволяйте себе никаких послаблений. Как сказано, так и сделано.
Теперь о досрочном выполнении: может ли небольшая компания сделать это меньше, чем за 90 дней? Возможно. Такое бывало успешно проделано. Но будьте осторожны: некоторые руководители на брифинге руководства с энтузиазмом изъявляют готовность начинать это «прямо сейчас» – на следующей неделе, например. Это, конечно, не приведет к успеху.
Если вам кажется, что вы способны сделать это быстрее, чем за 90 дней, например за 60 или за 75, мы рекомендуем сначала составить календарный план и посмотреть, где он завершается. Кроме того, помните, что люди – это A-компонент и ко многим решение делать свою работу иначе не приходит за один день. Так что примите 90-дневный срок, если только нет весомых доказательств, что у вас получится быстрее.Глава 11 Группы и подгруппы продуктов и ресурсы
Нам часто приходится видеть компании, где групп и подгрупп продуктов для эффективного объемного планирования продаж и операций слишком много, и почти не бывает наоборот – что их слишком мало. Поэтому давайте рассмотрим эту проблему в первую очередь.
Группы продуктов – а сколько же их нужно?
Если у вас больше примерно дюжины групп продуктов, то это, возможно, уже слишком много. Почему? А потому, что миссия объемного планирования продаж и операций в том, чтобы быть процессом принятия решений для высшего руководства. Поработав за много лет с самыми разными группами топ-менеджеров, мы можем рассказать вам о некоторых их качествах: они всегда очень заняты, поэтому период внимания у них короче, чем у других; следовательно, они не заинтересованы вникать в большое количество деталей, за исключением случаев, когда это абсолютно необходимо. Рассматривать каждый месяц двадцать, тридцать или даже больше групп продуктов – это для них не подходит.