Руководство по закупкам
Шрифт:
Из этого опыта мы поняли важность формулирования динамической закупочной стратегии для покупки продуктов, которые влекут за собой затраты на переключение. Затраты на переключение возникают в связи со многими из продуктов высоких технологий, включая программное обеспечение, компьютерные комплектующие, услуги связи и информационные технологии, от которых сформировалась устойчивая зависимость. Издержки всего срока службы закупленного продукта можно уменьшить, понимая, как конкурируют поставщики высокотехнологичных товаров в целях формирования и сохранения своей клиентской базы и как можно минимизировать возникающие при этом затраты на переключение.
В этой главе мы излагаем некоторые из лучших практических правил закупок для товаров с затратами на переключение. Эти рекомендации основаны на исследованиях в области управления динамической конкуренцией, проводившихся нами в течение последних пяти лет и представленных в итоговом виде в статьях [Lewis, Yildirim, 2002, 2005]. В анализе, приводимом ниже, мы сначала описываем факторы, которые необходимо рассмотреть при закупках услуг с затратами на переключение. Мы показываем, как разрабатываются оптимальные процедуры закупочных торгов в целях управления динамической конкуренцией, в разделе 17.2. В разделе 17.3 мы определяем необходимый компромисс между сохранением затрат на переключение и диверсификацией
17.2. Закупочная среда
Чтобы быть конкретнее, предположим, что государственному или частному агентству по закупкам нужно покупать компьютерное оборудование или программное обеспечение на регулярной основе. Для агентства есть выбор из нескольких компетентных поставщиков, но их продукты необязательно совместимы друг с другом. Эффективное использование продукта может потребовать формирования сотрудниками ряда новых навыков, реконфигурации аппаратного и программного обеспечения в целях совместимости и приобретения других дополнительных услуг. Все это занимает много времени и стоит дорого. Навыки, приобретенные сотрудниками для работы на новом оборудовании, вероятно, не будут утрачены, если организация продолжит закупать тот же продукт. Однако эти навыки могут распадаться, если продукт не будет использоваться в течение некоторого времени или будет заменен альтернативным продуктом [484] . В результате, при замене действующего поставщика сотрудники могут нести краткосрочные и долгосрочные затраты на переключение. В краткосрочной перспективе сотрудникам необходимо инвестировать средства в изучение новых навыков для работы на новом оборудовании. В долгосрочной перспективе им придется повторно приобретать навыки работы на старом оборудовании, поскольку операционные навыки ухудшаются, если их не использовать. Задача закупщика состоит, таким образом, в том, чтобы оптимально управлять краткосрочными и долгосрочными затратами на переключение, минимизируя при этом цену приобретения с течением времени.
484
Существует обширная эмпирическая литература, которая документирует использование обучения на практике в различных отраслях промышленности. См., например: [Alchian, 1963; Asher, 1956] по самолетостроению; [Hirsch, 1952] по станкостроению; [Gruber, 1998; Nye, 1996] по полупроводникам; [Thompson, 2001] по кораблестроению. Появляется также новая литература, которая сообщает о важности забывания и обесценивания знаний в сфере производства, в промышленной сфере и сфере услуг. См., например: [Argote et al., 1990; Benkard, 2000; Darr et al., 1995].
Закупщик может приобретать оборудование, такое как компьютерные комплектующие или программное обеспечение, различными путями. Один способ, возможно идеальный, заключается в том, чтобы объединиться с поставщиками и производить продукты собственными силами. В этом случае «интегрированный покупатель» минимизирует затраты на переключение и сможет выбирать эффективный продукт в каждый период, поскольку покупная цена не будет включать надбавки над производственными издержками. Единственная причина, по которой закупщик перейдет на другой продукт, – если переключение будет оправдано изменением производственных издержек или улучшением эффективности других продуктов. Несмотря на очевидную действенность этого метода, самообеспечение товарами и услугами, как правило, невыполнимо для государственного учреждения из-за затрат на создание источников поставок [485] . Тем не менее мы сохраним случай интегрированного покупателя в качестве отправной точки для сравнения с другими стратегиями закупок.
485
Представьте себе стоимость наладки производства ноутбуков собственными средствами.
Когда самостоятельные поставки невозможны, закупщик должен привлекать внешние ресурсы для приобретения продукта. Внешний поставщик (outsourcer) вряд ли будет знать точную стоимость производства, поскольку мониторинг затрат производителя затруднителен. Это дает внешним поставщикам стимул для преувеличения своих затрат производства с целью увеличения прибыли. Чтобы уменьшить затраты на закупку, внешнему поставщику необходимо тщательно обсудить условия закупочных цен, отражающие также и стоимость переключения на другого поставщика. Одна из возможных стратегий состоит в том, чтобы договориться о долгосрочном бесконкурентном контракте с одним поставщиком, регулирующим условия обмена в течение длительного периода времени. Поставки на неконкурентной основе минимизируют затраты на переключение, но ограничивают гибкость закупщика в принятии новых продуктов по мере необходимости. Кроме того, для государственного учреждения крайне затруднительно составлять долгосрочные договоры закупок. Административные и правовые нормы, как правило, ограничивают должностных лиц в принятии на себя обязательств по закупке товаров и услуг вне срока их полномочий. Сходные проблемы также присутствуют в сфере частных закупок. Неполнота контрактов и проблемы обеспечения соблюдения их условий делают долгосрочные контракты трудными для составления с точки зрения как покупателя, так и продавца. Когда долгосрочные соглашения недоступны, поставки на неконкурентной основе работают хуже, потому что поставщик не готов снижать цену без гарантии будущих закупок.
Лишенный способности брать на себя долгосрочные обязательства закупщик должен обратиться к краткосрочным механизмам конкурентных торгов, чтобы управлять своими поставками. К рассмотрению этой темы мы сейчас и приступим.
17.2.1. Процедуры закупочных торгов
Представьте среду, в которой закупщик разрабатывает ряд тендерных процедур для закупки товаров и услуг. Здесь наша цель состоит в том, чтобы описать оптимально
486
Во многих средах поставщики могут непосредственно наблюдать или делать выводы о текущих навыках покупателя в использовании их продукта. Покупатель часто демонстрирует состояние своих навыков и знания о работе с продуктом во время установления материальных технических требований для закупки. Более того, в работе [Appleyard, 2002] указывается, что поставщики часто работают с покупателями, чтобы помочь им использовать свой продукт. Учитывая, что мы имеем в виду покупателей с широкими полномочиями, такие тесные отношения представляются разумными.
17.3. Факторы в выборе поставщиков
Цель закупщика состоит в том, чтобы минимизировать общую дисконтированную сумму, состоящую из расходов на переключение на другой продукт и закупочных цен. Существуют два противоречивых фактора, которые регулируют оптимальный выбор закупщиком поставщика в каждой тендерной процедуре и которые мы называем сохранением и диверсификацией. Фактор сохранения говорит в пользу того, чтобы закупщик продолжал производить закупки у действующего поставщика, с тем чтобы сохранить навыки сотрудников в использовании этого продукта. Это важно, когда квалификацию в области эксплуатации сложного оборудования легко потерять во время периодов его неиспользования. Фактор диверсификации говорит в пользу закупок у альтернативных поставщиков с целью предоставления сотрудникам возможности приобретения навыков работы с другими продуктами. Диверсифицирование позволяет сотрудникам с большей готовностью переключаться между поставщиками, чтобы использовать в своих интересах продукты более низкой стоимости в будущие периоды. Когда закупщик диверсифицирует свои покупки, он также увеличивает будущую конкуренцию среди поставщиков.
Оптимальная закупочная политика формируется под влиянием этих двух факторов: сохранение и диверсификация. Озабоченность закупщика диверсификацией обычно уступает его беспокойству о сохранении [487] . Это означает, что закупщик должен противостоять затратам на переключение в каждой тендерной процедуре, которую он проводит. Итак, мы подходим к нашему первому практическому заключению.
Практический вывод 1 показывает, что, при прочих равных условиях, более вероятно, что закупщик произведет закупку у «действующего поставщика» [488] .
487
См.: [Lewis, Yildirim, 2002, 2005]. Авторы рассматривают этот вопрос в формальной модели.
488
В своем исследовании закупок правительством США мэйнфреймовых компьютеров Гринстейн [Greenstein, 1995] обнаружил, что 73 % закупок были присуждены действующим поставщикам.
Практический вывод 1.
Отдавайте предпочтение «действующему поставщику» в любой данной тендерной процедуре. То есть закупщику в целом следует производить закупки у «действующего поставщика», пока кто-то из других поставщиков не предложит значительно более низкую цену, чтобы компенсировать стоимость переключения на нового поставщика.
Чтобы оценить степень преимущества «действующего поставщика», следующим шагом мы сравним эту ситуацию со стратегией закупок интегрированного покупателя. Напомним, что интегрированного покупателя, организующего самопоставки, не беспокоит покупная цена, так как он знает стоимость производства. Как и закупщик, интегрированный покупатель также озабочен сохранением и диверсификацией. В отличие от интегрированного покупателя, однако, закупщик желает способствовать ценовой конкуренции. Это означает, что закупщик имеет более сильный стимул для диверсификации, чем интегрированный покупатель, и поэтому дисконтирует часть стоимости переключения, чтобы способствовать большей ценовой конкуренции среди конкурирующих поставщиков. Это приводит нас ко второму практическому заключению.
Практический вывод 2.
При аутсорсинге игнорируйте часть стоимости переключения в целях увеличения ценовой конкуренции.
Для логического обоснования Практического вывода 2 напомним, что внешний поставщик озабочен ограничением ценовых надбавок поставщиков. Эти надбавки особенно высоки у «действующего поставщика», который знает, что покупатель отчасти пойман в «ловушку» его продукта (Практический вывод 1). Покупатель готов игнорировать часть стоимости переключения, с тем чтобы сигнализировать, что лидерство «действующего поставщика» не является непреодолимым. Это позволяет внешнему поставщику противостоять (частичной) монополистической власти «действующего поставщика». Практический вывод 2 подразумевает, что внешний поставщик меняет поставщиков слишком часто по сравнению с интегрированным покупателем, который принимает во внимание полную стоимость переключения [489] .
489
Эта чрезмерность переключений контрастирует с другими мотивами для переключения. Например, Тейлор [Taylor, 2002] указывает, что потребители с частными затратами на переключение могут совершать чрезмерные переключения, чтобы сигнализировать, что у них низкая стоимость переключения. Это позволяет им получить благоприятную позицию на последующих переговорах с целью переключения. Авторы работы [Cabral, Greenstein, 1990] находят, что покупатель может придерживаться частого переключения, полностью игнорируя затраты на переключение.