Руководство по закупкам
Шрифт:
17.4.1. Частота закупок и решение «производить или покупать»
Решение о том, производить продукт собственными силами или же его закупать, важно для всех организаций. Самообеспечение требует дорогостоящих инвестиций в производственные мощности, но позволяет фирме контролировать цену приобретения товара. Аутсорсинг продуктов, как правило, предпочтительнее, когда поставщик может эффективно контролировать цену покупки с помощью тщательно разработанной схемы процесса закупки. «Действующие» поставщики будут устанавливать более конкурентную цену в случае опасения, что их могут заменить конкурирующим производителем. Вероятность такой замены тем выше, чем короче закупочный цикл. Если договоры на поставку повторно выставляются на торги более часто, скажем, ежегодно, нежели чем каждые пять лет, давление на «действующего» поставщика увеличивается, вынуждая его снижать цену, с тем чтобы сохранить свой бизнес.
Практический вывод 5.
Чем чаще закупается продукт, тем более предпочтительно привлекать внешние ресурсы для его приобретения.
Практический вывод 5 подчеркивает важность переключения затрат в установлении границ организации. В литературе по организациям [495] обсуждается, как покупатели могут объединяться с поставщиками, чтобы преодолеть производственную неэффективность. Наш анализ, напротив, предлагает идею о том, что затраты на переключение ведут к меньшей интеграции, когда закупки многократно повторяются. При частой замене товаров стимулы для самопоставок уменьшаются, а выгоды от аутсорсинга увеличиваются.
495
См., например, продуктивные исследования: [Williamson, 1975; Klein et al., 1978].
17.5. Заключение
В этой главе даются некоторые рекомендации по разработке успешных процедур закупочных торгов для приобретения продуктов с затратами на переключение. Хотя и внешний поставщик, и интегрированный покупатель будут время от времени принимать решение о переходе на новый продукт, внешний поставщик будет менять поставщиков менее часто (Практический вывод 1). Покупатель – внешний поставщик сознательно игнорирует часть стоимости переключения, чтобы способствовать большей ценовой конкуренции между действующими и конкурирующими поставщиками (Практический вывод 2). Тогда как интегрированный покупатель пытается избежать затрат на переключение, покупатель – внешний поставщик может использовать стоимость переключения для усиления конкуренции при повторных закупках (Практические выводы 3 и 4). Преимущество «действующего» поставщика нестабильно в этой среде и требует постоянных ценовых скидок от текущего производителя во избежание его вытеснения конкурентами. В отличие от интегрированного покупателя, внешний поставщик имеет мало стимулов для снижения затрат на переключение путем стандартизирования источников поставок, использования гибкой технологии или расширения организационной памяти с целью документирования лучших методов. Наконец, мы находим, что затратами на переключение тем легче управлять, чем выше частота закупок (Практический вывод 5). «Действующий» поставщик должен снижать цену с каждым циклом приобретения для поддержания своего особенного положения в сфере поставок. Частая замена продуктов склоняет выбор закупщика при принятии решения «производить или закупать» в пользу аутсорсинга, поскольку затраты на переключение создают меньше трудностей в этой среде.
Мы можем расширить этот анализ, обратившись к другим важным концептуальным вопросам и вопросам стратегии. Текущий анализ не учитывает возможности того, что конкурирующие поставщики могут вступить в сговор – главная проблема в многократных закупках, как обсуждалось в Главах 14 и 15. Темой для будущего исследования станут способы оптимальной разработки закупок внешним поставщиком в условиях, когда поставщики могут тайно сговориться об установлении цены. Текущий анализ также предполагает, что производственный контракт присуждается единственному поставщику. Дальнейшее развитие темы должно включить в наш анализ тендерные процедуры с разделением награждения. Двойной сорсинг становится привлекательным вариантом поставок при наличии небольших фиксированных расходов на производство различных товаров и быстром ухудшении операционных навыков по причине неиспользования. Третий способ расширения нашей работы состоит в определении стандартных тендерных форматов, включая процедуры английских и голландских торгов, которые можно бы было применять для управления многопериодными закупками товаров с переключением затрат.
Краткий обзор литературы
Рекомендации по оптимальным процедурам закупочных торгов, которые мы даем в этой главе, основаны на двух наших работах [Lewis, Yildirim, 2002, 2005]. Эти работы содержат формальную модель и тщательный анализ следствий пяти практических выводов, представленных здесь. Анализ близкой темы, в котором предполагается, что закупщики являются незначительными пассивными участниками рынка, не влияющими на цены, дан в статье [Cabral, Riordan, 1994].
Наш анализ находится на пересечении двух подходов к рассмотрению многократных закупок – с крупным покупателем и экономики затрат на переключение с небольшими пассивными покупателями. Классическим источником по теории закупок является книга [Laffont, Tirole, 1993]. В работах [Klemperer, 1995; Farrell, Klemperer, 2004] дан превосходный обзор литературы по затратам на переключение. Также экономический анализ «ловушек», обучения на практике и связанных с этими процессами вопросами политики приводятся в статьях [Benkard, 2000; Darr et al., 1995; Dudley, 1972; Greenstein, 1995, 1997].
Анализ тендерных процедур с разделением награждения и двойного сорсинга представлен в работе [Anton, Yao, 1987].
Источники
Alchian A. Reliability of Progress Curve in Airframe Production // Econometrica. 1963. 31 (4). Р. 679–693.
Anton J., Yao D. Second Sourcing and Experience Curve: Price Competition in the Defense Procurement // RAND Journal of Economics. 1987. 18 (1). Р. 57–76.
Appelyard M. Cooperative Knowledge Creation: The Case of Buyer – Supplier Co-Development in the Semiconductor Industry: Working Paper. University of Virginia, 2002.
Argote L., Beckman S., Epple D. The Persistence and Transfer of Learning in Industrial Settings // Management Science. 1990. 36. Р. 140–154.
Asher H. Cost – Quantity Relationships in the Airframe Industry. Report 291. Santa Monica, CA: RAND Corporation, 1956.
Benkard L. Learning and Forgetting: The Dynamics of Aircraft Production // American Economic Review. 2000. 90 (4). Р. 1034–1054.
Cabral L., Greenstein S. Switching Costs and Bidding Parity in Government Procurement of Computer Systems // Journal of Law, Economics, and Organizations. 1990. 6 (2). Р. 453–469.
Cabral L., Riordan M. The Learning Curve, Market Dominance, and Predatory Pricing // Econometrica. 1994. 62 (5). Р. 1115–1140.
Darr E., Argote L., Epple D. The Acquisition, Transfer, and Depreciation of Knowledge in Service Organizations: Productivity in Franchises // Management Science. 1995. 41(11). Р. 1750–1762.
Dudley L. Learning and Productivity Changes in Metal Products // American Economic Review. 1972. 62. Р. 662–669.
Farrell J., Klemperer P. Coordination and Lock-in: Competition with Switching Costs and Network Effects // M. Armstrong, R. Porter (eds.) Handbook of Industrial Organization. Vol. 3. Ch. 31. North Holland, 2007. P. 1968–2072.
Greenstein S. Sole Source Versus Competitive Bidding: US Government Agencies’ Procedural Choice for Mainframe Computer Procurement // Journal of Industrial Economics. 1995. XLIII (2). Р. 125–140.
Greenstein S. Lock-in and the Costs of Switching Mainframe Computer Vendors: What Do Buyers See // Industrial and Corporate Change. 1997. 6 (2). Р. 247–273.
Gruber H. Learning by Doing and Spillovers: Further Evidence for the Semiconductor Industry // Review of Industrial Organization. 1998. 13 (6). Р. 697–711.
Hirsch W. Manufacturing Progress Functions // Review of Economics and Statistics. 1952. 34 (2). Р. 143–155.
Klein B., Crawford R., Alchian A. Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process // Journal of Law and Economics. 1978. 21 (2). Р. 297–326.