Стартап. Настольная книга основателя
Шрифт:
«Если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и что-нибудь изменить, что бы вы изменили?»
И, наконец, как для корпоративных, так и для потребительских продуктов, с помощью колонки 3 представьте решение компании (не набор свойств, а идею в целом). Сделайте паузу и посмотрите на реакцию. Они понимают, о чем вы говорите? Настолько ли очевидно ваше решение? Что они отвечают: «Если вы сможете сделать это, то решите все мои проблемы?» Или же они отвечают: «Что вы хотите сказать?» Вы объясняете еще 20 минут, но они по-прежнему не понимают? Попросите сравнить
Конечно, то, чему вы научитесь с помощь обсуждений, будет зависеть от того, что вы запомните. Ответы обычно перемешиваются у вас в голове, поэтому бывает полезно делать заметки. Просмотрите их все. Перед каждым звонком ограничьте свой список вопросов главным: «Какие три самые важные вещи мне нужно узнать с помощью сегодняшней встречи?» Постарайтесь затронуть хотя бы эти три аспекта. Делайте заметки и активно слушайте. Со временем, когда ответы на основные вопросы оформятся у вас в голове, начните задавать другие вопросы.
Вы можете закончить встречу таким вопросом: «Можете посоветовать, с кем мне еще поговорить? Мне нужны еще трое таких же проницательных людей, как вы». Список контактов нужно постоянно расширять. Еще один хороший вопрос для окончания беседы: «О чем мне следовало бы спросить вас?» На ответ может уйти еще полчаса.
Встреча по поводу проблемы на новом рынке
Использование презентации проблемы на новых рынках, где отсутствует контекст, может оказаться проблематичным, поскольку сложно получить обратную связь по проблеме, которую потребители не видят или существование которой не осознают. Классический и избитый пример — история про Генри Форда, который якобы спрашивал потребителей, что они хотят, и те отвечали: «Более быструю лошадь». В отличие от существующего рынка, где потребители могут назвать основание для конкуренции (свойства, цена, потребности и т.д.), на новых рынках потребителей нет. Но это не означает, что вы должны сидеть у себя в офисе и развивать свое личное видение.
Всегда спрашивайте: «О чем мне следовало бы спросить?»
Презентации проблем и решений используются на встречах по поводу проблемы на новых рынках, чтобы донести видение предпринимателя, а не для того, чтобы перечислить свойства продукта. На новом рынке ответы потребителя должны обеспечить дополнительные идеи, а не количественные данные. Здесь одним из признаков того, что у вас скорее иллюзии, чем видение, являются безрезультатные поиски ранневангелистов, разделяющих ваше видение. (Они разделяют его, если делают заказ, а не просто дружески похлопывают вас по плечу.)
Собирайте информацию обо всем
Прежде чем завершить визит, спросите себя: «Что еще я могу узнать?» Никогда не уходите со встречи, даже неудачной, не узнав три новых вещи. Я обычно задаю ряд на первый взгляд безобидных вопросов. Какие конференции или выставки они посещают? Какие блоги, газеты и журналы читают? Кто лучший сотрудник отдела продаж, когда-либо встреченный ими? Как они узнают о новых идеях? Представьте, что вы задали эти вопросы сотне или более человек, и вы увидите, как вырастет ваше «боевое расписание», ваше понимание того, кто ваши потребители, и как достучаться до них. Подробно записывайте все ответы. Составьте оценочный лист для модели развития потребителей.
Избегайте ловушки
Остерегайтесь ловушки, в которую вы можете попасть во время визита в крупную компанию, где сотрудники обычно посещают встречи массово. Из-за большого количества участников открытая, свободная беседа с потенциальными ранневангелистами, от которых можно было бы получить ценную обратную связь, может не удаться. Чтобы обеспечить эффективную обратную связь в крупных компаниях:
организуйте индивидуальные встречи с основными фигурами (лицами, принимающими решения, лицами, влияющими на принятие решения, и конечными пользователями) до и/или после групповых встреч, чтобы получить от них обратную связь;
попытайтесь организовать отдельную встречу с «большим начальником», так как в его присутствии другие могут не захотеть высказываться. Они также могут считаться с его мнением, что минимизирует важную обратную связь, отличающуюся от мнения большинства;
один из возможных подходов — привести весь «мозговой центр» стартапа на личную встречу с лидерами компании, чтобы две команды руководства могли пообщаться напрямую;
всегда открыто говорите о своих целях: мы хотим лучше понять, как «законодатель моды» или «лидер отрасли» (немного лести не помешает) справляется с проблемами, которые можно решить с помощью нового продукта.
Объедините и занесите в таблицу данные о потребителе
По завершении шага 1 — выхода из офиса, чтобы оценить проблему, — обобщите данные в оценочном листе для модели развития потребителей (рис. 5.5). Оценочный лист поможет понять, достаточно ли потребители заинтересованы в продукте и следует ли вам двигаться дальше. Анализ покажет, с теми ли людьми вы встречались и достаточно ли ранневангелистов нашли. «Взвесьте» данные, чтобы соотнести важность ваших исследований с целями компании. В процессе общения некоторых клиентов вы будете активно убеждать, других «придержите», пока продукт не станет мейнстримом, а от третьих откажетесь совсем.
Не упускайте из виду независимые мнения. Они могут привести вас к разработке новых характеристик продукта или поискам новых способов продаж или наведут на мысль о других возможных итерациях. Обратите внимание, как на обобщенные данные, так и на конкретные или на нестандартные комментарии потенциальных потребителей.
В приведенной выше таблице представлены оценки мнений шести потребителей о новой промышленной батарее по шкале от 1 до 3, где 3 — высшая оценка. Контрольные вопросы в этом примере включают:
«Высокая заинтересованность» и «насущная потребность» — говорят сами за себя.
«Влияние на бизнес» — отражает, насколько важным и трансформирующим станет принятие этой технологии потребителем. Неплохо бы иметь? Повлияет на подразделение? Изменит всю бизнес-модель?
«Временное решение» — указывает, что потребитель решает проблему с помощью собственного «самодельного» решения.
«120 дней» — указывает, какова вероятность, что потребитель сделает заказ в течение 120 дней. Поскольку данной гипотетической компании в течение шести месяцев потребуется дополнительное финансирование, вес заказов, сделанных за период 120 дней, удваивается (колонка 120 x 2).