Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Помехи
135. Враг внутри, или Ничто
не стоит так дорого,
как инертность
В своей колонке в газете The New York Times от 2 июня 2009 г.
под заглавием «Впереди болото» Дэвид Брукс начинает анализи-
ровать фиаско General Motors с цитирования служебной записки, написанной в… 1988 г... исполнительным вице-президентом
Элмером Джонсоном :
«Мы явно недооценили всю глубину укоренившейся
организационной
мешает нам нормально работать».
Эта цитата напоминает мне другое высказывание, принадле-
жащее Норберто Одебрехту , главе бразильского промышленного
конгломерата Odebrecht :
«Данные, почерпнутые из реального мира, свидетель-
ствуют о факте, на который мы не можем повлиять:
все существующее имеет тенденцию к ухудшению».
«Простой» факт: компанию General Motors долгое время со-
провождало звание «самой крупной», что дало ей повод сохра-
нять олимпийски спокойную «инертность». Это вызвало в па-
мяти еще одну цитату, на этот раз из комикса «Пого» (Pogo) Уолта
Келли :474 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
ЗАГЛЯНИТЕ ВНУТРЬ — И РАЗГОВОРИТЕ
СОБЕСЕДНИКА
«Инертность» — проблема не только Гигантов.
Инертность — это болезнь, поражающая и бухгал-
терскую контору из трех человек, и ресторан с 11 сто-
ликами, которому всего лишь год от роду.
Отложите в сторону все дела.
Прямо сейчас.
Позвоните своему самому лучшему покупателю. Спросите: «Как идут
у нас дела… по сравнению с тем, что было год тому назад? Шесть меся-
цев тому назад? Не усложняем ли мы вашу жизнь? Не стали ли мы более
бюрократичными хоть в какой-то, даже крошечной (слово «крошечной»
имеет особую важность — оно означает медленное развитие инерт-
ности подобно росту артериосклеротической бляшки) мере? Не сбав-
ляем ли мы обороты? Не говорим ли мы иногда: “Я бы с радостью это
сделал для вас, но…”?»
Позвоните своему самому лучшему продавцу.
Повторите вышесказанное.
Слово в слово.
Побеседуйте с последним из принятых на работу сотрудников. Спро-
сите: «За время работы у нас не приходилось ли вам сталкиваться с про-
цедурами, которые вам показались глупыми или излишне усложненными?
Если это так, то передали ли вы начальству свои соображения по это-
му поводу? Если нет, то почему: неужели мы так запугиваем “новичков”, что они боятся выявлять такие факты? Если вы высказали свои сооб-
ражения, вас похвалили за это? (Или, боже упаси, не посмотрели ли на вас
с неодобрением?) Приняты ли относительно быстро соответствующие
меры?»
На каждом
суждения «самой большой глупости, которую мы недавно совершили» — Помехи 475
и требуйте, чтобы участники приходили на совещание со свежими приме-
рами на эту тему. Добивайтесь принятия конкретного решения на месте —и не расходитесь до тех пор, пока не выработаете 7-, 14- или 21-дневный
План Действий и не назначите ответственных за его исполнение.
Инертность General Motors росла постепенно, секунда за секундой.
И ваша растет так же.
(За то время, пока вы читаете эти строки, ваше подразделение стало
более инертным.)
(Поверьте.)
«Мы встретили врага, и он — это мы».
Школы бизнеса, эти удобные козлы отпущения в моих раз-
глагольствованиях, фокусируются на «крутой» тройке ФМС.
(Финансы-Маркетинг-Стратегия.) Однако дурную службу ком-
паниям служит именно внутриорганизационная «ерундистика»
(в значительной степени это «сделано в Америке» и в гораздо
меньшей степени — в школах бизнеса, далеко не самых класс-
ных). Не «плохая стратегия», а… «инертность»… которая ме-
шает… «нормально работать»… и есть виновник низкопроб-
ной продукции в 9 случаях из 9,01.
Toyota не губила GM .
Honda не губила GM .
Nissan не губила GM .
GM погубила GM.
Это не новость.
Но об этом стоит напомнить.
И я это сделаю.
Еще раз.
И еще раз.476 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
А потом еще раз.
Мы встретили врага.
Он — это мы.
136. Неистово боритесь
за децентрализацию!
Ситуация: воскресенье; стойка регистрации Lufthansa . Аэро-
порт Логан, Бостон. Все тихо-мирно. Впереди меня стоит роди-
тель с маленьким мальчиком на поводке. Ребенок ведет себя ак-
тивно (обычная история) и рвется в стороны, подобно моей ав-
стралийской овчарке Лулу, страдающей гиперманиакальным
синдромом.
Я не люблю, когда детей теряют в аэропорту.
(Да, такое случается — и это ужасно.)
Но я неизменно настроен против «детских поводков».
Откровенно говоря, при виде этого поводка мне сделалось
немного не по себе, хотя я воздержался от каких бы то ни было
высказываний.
Воспитание ребенка.
Передача полномочий.
Структура организации.
Руководство в целом.
Главный вопрос в вышеперечисленных сферах во многих
отношениях перекликается с классической полемикой Джеф-