Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
сфере умение эффективно извлекать информацию играет
решающую роль. Помимо улучшения навыков слушания След 565
(см. предыдущий пункт) работайте над умением проводить
интервью — и я снова скажу, что эта тема заслуживает фор-
мального изучения и уделения ей серьезного внимания.
33. Серьезно учитесь умению делать презентации.
Слушать! Говорить! Мы проводим много / б'oльшую
часть времени за этими двумя занятиями. Тогда почему,
черт
Основным Человеческим Умениям? Хорошо овладеть —
действительно действительно действительно хорошо — ис-
кусством слушать / говорить так же сложно, как хорошо
овладеть — действительно действительно действительно
хорошо — искусством нейрохирурга. Неспособность давать
презентации высшего класса — двухминутные или двух-
часовые, запланированные за месяц вперед или спонтан-
ные — начисто погубила карьеру у несчетного множества
подававших большие надежды. Как сказал в газете The
Martha’s Vineyard Gazette поэт, пишущий под псевдони-
мом Д. A. У. [Дэн Уотерс]: «Перья могущественнее мечей.
Но голосовые связки всех сильней».
34. Стремитесь стать не меньше чем «самыми лучшими
в мире» менеджерами первого уровня.
Это очевидно — и подтверждается массой примеров.
На удовлетворенность сотрудников (лояльность и т. д.) больше всего влияет качество их руководителя — и это
особенно касается менеджеров первого уровня. Следова-
тельно, можно абсолютно справедливо утверждать,
что выбор и развитие руководителя низшего звена — это
важнейшая «стратегическая» задача фирмы. Хотя никто
не принимает легкомысленных решений о повышении со-
трудника до руководителя первого уровня, мало кто уде-
ляет этому должное внимание, учитывая всю важность
назначения. Более того, практика показывает, что каче-
ство подготовки и воспитания младших руководителей 566 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
по большому счету просто ужасно, в лучшем случае — так
себе.
35. Лидеры с самого начала. «Каждый — лидер»?
Это вполне возможно — и имеет неоценимое значе-
ние. Давайте самым молодым сотрудникам ответствен-
ные поручения с самого начала — если не с первого дня,
то хотя бы в течение первого месяца, будь то главная
роль в небольшом выступлении на пикнике сотрудников
в День поминовения или поручение организовать вылазку
на природу. Следовательно, «развитие лидерских качеств»
становится главнейшей темой-деятельностью от начала
до конца, «24 / 7». Это так, так, так важно — руководство
даже самыми малыми заданиями учит: 1) ответствен-
ности за других и за результаты, 2) «нарушению правил»
при необходимости, 3) подотчетности, 4) пониманию силы
коллективной работы, 5) просто-напросто напористости,
6) и т. д., 7) еще много и т. д.!
36. Вы = Ваши (немногие) решения о повышении.
Босс всех боссов принимает в среднем по два важных
решения о продвижении, а может быть, только одно. Пред-
положим, что вы работаете в этой должности пять лет. Это
означает не более десяти решений о продвижении. Ис-
ходное допущение: такие решения в какой-то степени
определяют, какой будет ваша смена. Итог вашей ка-
рьеры, ваш самый важный «продукт» — это люди, кото-
рых вы развиваете. «Общий вывод» очевиден: не жалейте
энергии на выработку таких решений!!!
37. «Люди для людей». Точка.
«Существует два типа людей». Что за глупое утвержде-
ние! И все же я считаю, что в одном смысле это более или ме-
нее верно: есть люди, которым общение в кайф, и есть
люди, которым оно не в кайф. Вторые могут невероятно След 567
эффективно работать «самостоятельно», но им по боль-
шому счету не следует управлять другими. Я опробовал эту
гипотезу на огромном количестве очень успешных лиде-
ров, в частности на владельцах предприятия; вообще они
с этим согласны — и если я скажу, что на 100 процентов, то не сильно преувеличу. Г-жа / г-н X проявляет способности
в финансовых вопросах и может возглавлять финансовый
отдел или проявляет способности в логистике и может воз-
главлять отдел логистики. Однако великий лидер-логист
достигнет замечательных результатов путем воспитания
суперзвезд, создания суперкоманды — и обеспечения вы-
полнения работы с помощью своей превосходной «сети
сотрудников» в организации в целом.
38. Клиента обслуживают настолько хорошо, насколько хо-
рошо обслуживают человека, который обслуживает этого
клиента. Или плохо. Это очевидно — и тем не менее этот
принцип чаще нарушается, чем соблюдается. Вспомним,
как основатель RE / MAX Дэйв Линигер назвал свою ком-
панию «пожизненно успешной»: по его мнению, хоть шею
себе сверни, но обеспечь успех своим агентам и брокерам
по недвижимости. Мэтью Келли в книге «Менеджер мечты»
(The Dream Manager) говорит, что мечты клиента сбыва-
ются тогда, когда сбываются мечты того, кто обслуживает
клиента, — следовательно, руководителю надлежит помо-