Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства, Питерс Томас Дж.

Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

на обложку

Питерс Томас Дж.

Шрифт:

виться от страховочного троса — плюнуть на то, что вам «пола-

гается делать», и целиком погрузиться в большое дело. Манки-

руя (!) вашей «настоящей работой», вы поднимаете до небес свою

Преданность Большому Новому Делу — типа «умри, но сделай», что замечательным образом сосредоточивает ум.

(При работе над такого рода книгой для меня данный под-

ход может означать, что я займусь следующей главой, не имея

даже более или менее пристойного наброска

текущей главы.

Затем, когда у меня наберется четыре, или пять, или во-

семь, или девять глав-полуфабрикатов, я начну понимать, о чем вообще-то эта книга — или, что еще важнее, о чем та-

ком она могла бы быть, чего я первоначально не замышлял.) (Между прочим, я очень доволен тем, что мы проводили бла-

гоустройство фермы по принципу «все сразу». Перерезав стра-

ховку, мы стали действовать по принципу «не упускай возмож-

ность», который никогда бы не пришел нам в голову, двигайся

мы размеренными шагами. Мы бы никогда не увидели масштаба

возможности настоящего преобразования и нас отпугнула бы

цена, если бы мы заранее знали, во что ввязываемся!)

Действие: посмотрите на свой портфель незавершенных

проектов. Есть ли среди них потенциально грандиозные («из-

меняющие мир») «супер-пупер» вещи, которым вы могли бы

дать жизнь, если бы у вас была возможность запустить три

или четыре проекта одновременно? А что, если бросить четыре

из пяти действующих проектов — и увеличить размах остав-

шегося проекта раз в пять… и затем запустить шесть-семь на-

правлений этого расширенного проекта по принципу «все сразу»?Перемены 291

82. Большие изменения —

за короткое время

Рассказывают, что генерал Джордж Паттон, принявший

в 1943 г. командование армией США в Северной Африке, в ко-

торой царила расхлябанность, наладил дисциплину всего

за несколько недель. (Некоторые уверяют, что за несколько

дней.)

Получив новое назначение, адмирал лорд Нельсон сумел из-

менить настрой всего флота… менее чем за неделю. (!!!)

Близкий друг, начавший карьеру учителя в возрасте 40 лет, ввел совершенно новый стиль преподавания в отсталый пан-

сион — и был выбран «лучшим учителем» в течение… 90 дней.

Генеральный директор гигантской транспортной компании

в корне изменил ответственность, полномочия и отчетность

(на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти

«за ночь». Буквально каждый из них, включая пару-тройку «за-

взятых бюрократов», оказались на высоте положения, и прак-

тически мгновенно производственные показатели резко пошли

вверх — и впоследствии

продолжали расти.

Сообщество «АА» (анонимные алкоголики) говорит нам о том, что нужно всего лишь… одно мгновение… чтобы бросить пить.

(И конечно же, целая жизнь, чтобы довести дело до конца.) А в 1992 г. в книге «Менеджмент освобождения» (Liberation Management) я писал о генеральном директоре, который ввел

самоуправляемые рабочие группы по всем 100 процентам про-

изводственных операций на известном своей авторитарностью 292 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

предприятии дальнобойщиков, входящих в профсоюз водите-

лей… за один уик-энд.

Некоторые эксперты-аналитики утверждают на основании

обширных несистематических данных, что произвести «боль-

шие перемены», по сути, «легче», чем малые. Иными словами, намного легче воодушевить сотрудников на достижение Боль-

шой Сложной Дерзкой Цели (удачный термин Джима Коллинза), чем на «постепенное совершенствование».

Мой «итог», к которому я пришел после долгих размышлений

и наблюдений: перемены займут ровно столько времени,

сколько вы считаете нужным.

Если вы «решите, что это нужно сделать за два года», ну, при-