Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг
Шрифт:
Концентрация на физической близости к клиенту представляет собой типичный пример непонимания потребителей. Потребителям совершенно не нужно, чтобы ваши отделения были открыты на каждом углу. Проблемы банка Northern Rock наглядно показали потребителям, что подобный тип близости совершенно никак не способен помочь вам в случае, когда вы хотите вернуть свои деньги.
Олег Анисимов, вице-президент и директор по маркетингу банка «Тинькофф Кредитные Системы», рассказал нам, каким образом ТКС позволяет своим клиентам испытывать ощущение «близости», при этом используя бизнес-модель, не предполагающую открытия отделений:
Доверительные отношения, а не географическая близость
Физические отделения – это не самоцель, а всего лишь одно из средств стать ближе. Для потребителей понятие «близости» не ограничивается рамками расстояния. Суть этой тенденции состоит в том, что потребители хотят увидеть лицо банка, создать с ним своего рода сообщество. Они ждут, что банк будет их узнавать и адекватно к ним относиться. В данном случае речь идет о дополнительной ценности, о личностном и человеческом измерении по всем каналам и обо всем путешествии клиента в отношениях с банком.
Перед тем как думать о физическом открытии отделений, стоит подумать о смысле существования вашего банка с точки зрения клиентов, о том, что они понимают под «близостью», и о том, каким образом все это соотносится с вашей деятельностью. Это означает, что у банка должно появиться глубокое понимание того, что имеют в виду потребители, говоря о личном внимании, сообществе, аутентичности, сочувствии или целостности. Банкам следует понять, каким образом сохранять приверженность своему наследию и предлагать клиентам реальные и аутентичные продукты и бренды – именно это позволит потребителям чувствовать себя комфортно и спокойно. Именно здесь вступают в игру тенденции, связанные с «прозрачностью» (то есть открытостью) и «простотой» (то есть удобством и ясностью).
Важность темы «близости» во взаимоотношениях финансовых компаний и клиентов иллюстрируется данными глобального исследования, проведенного в 2009 году IBM Institute for Business Value. Руководителям финансовых компаний был задан вопрос о том, какие услуги в ближайшие пять лет окажутся наиболее востребованы их клиентами, а клиентам задали вопрос, за какие услуги они стали бы платить премиальную цену. Оказалось, что 79 % руководителей полностью оторвано от своих клиентов.
Человеческое измерение
Когда-то человеческое измерение было единственным. Это случилось еще до момента открытия эффекта экономии на масштабе, после которого телефонного оператора заменили автоматическим меню с возможностью выбора опций. В последние годы эта тенденция значительно развивалась, однако в то же время начала расти потребность в возврате к человеческому измерению. И этот разрыв принялся расти все больше и больше. Важной задачей нашего времени становится использование возникшего импульса для закрытия этого разрыва. Иными словами, необходимо вернуть человеческое измерение, в то же время сохраняя экономию на масштабах.
Важность человеческого измерения стала одним из основных последствий стремления стать ближе. В этом процессе мы выделяем 10
1. Изменения того, как воспринимаются клиенты, – от центров прибыли к реальным людям
Как уже было упомянуто в главе 1, целый ряд финансовых организаций воспринимает своих клиентов как «центры прибыли». Если вы не знаете своих клиентов, то они представляются вам лишь строчками на экране компьютера, а никак не реальными людьми.
Поставщики финансовых услуг знают о своих клиентах слишком мало. В их распоряжении может быть много фактических данных, но им все равно недостает личной информации, говорящей о том, кем же является их клиент. На ком он женат, сколько у него детей? Какова история его семьи? Есть ли у его дедушек и бабушек какие-то активы? Через сколько лет его дети могут пойти в колледж? Как обстоят дела с его жильем и собирается ли он что-то менять? Все это примеры ситуаций, когда клиенты должны принимать радикальные финансовые решения с долгосрочными финансовыми последствиями. Сегментирование клиентов по этим признакам представляется куда более осмысленным, чем сегментация по сумме, переданной банку в управление. Но провести подобную сегментацию можно только тогда, когда вы узнаете о клиенте больше, понимаете, на каком этапе жизненного цикла он находится и в чем состоят основные источники его нынешнего и будущего дохода и благосостояния.
Это не означает, что каждый отдельный клиент заслуживает индивидуального отношения – в конце концов, у клиентов имеются сходные нужды, и они ведут себя достаточно похожим образом, особенно в важнейшие моменты своей жизни.
Если вы спросите представителя банка или страховой компании о сути его отношений с тем или иным клиентом, он, скорее всего, ответит вам цифрами – вероятностью того, что клиент предпочтет тот или иной продукт, продолжительностью отношений с клиентом, суммой его активов, переданных банку. В более продвинутых компаниях вы можете услышать данные о «доле кошелька» или «пожизненной ценности клиента».
Однако все эти показатели говорят о последствиях связи, а не о ее природе. Куда интереснее было бы узнать, готов ли клиент активно рекомендовать банк или страховую компанию своим друзьям, членам семьи, коллегам или партнерам по бизнесу. Интересно также узнать, будет ли ваш банк или страховая компания первым, к кому он обратится для решения важного финансового вопроса.
2. Осторожность при применении концепции целевых групп
Эта тема крайне неоднозначна. С одной стороны, необходимо, чтобы наша организация выглядела в глазах клиента максимально простой. Соответственно, простой должна быть и ее внутренняя структура. Однако этот подход невозможно применить в случае обслуживания различных целевых групп, особенно при наличии неограниченного количества услуг или продуктов. Подобная схема работы прямо противоречит принципам прозрачности и простоты.
С другой стороны, концепция целевых групп дает вам возможность продемонстрировать свое понимание нужд определенной целевой группы, а также способность предоставить ей решения, соответствующие этим нуждам.
Ответ на эту загадку прост: принимая на вооружение концепцию целевых групп, выбирайте лишь значительные группы. Не стоит заниматься гиперсегментацией – сконцентрируйтесь на небольшом количестве крупных сегментов, в точности определите их нужды и потребности, а затем предложите то, что им нужно.