FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
Нежелание выделяться. Может быть, пока просто не существует такого предмета, который был бы настолько важен, чтобы заставить вас отстаивать свою позицию. Вы стараетесь держаться в стороне или не выделяться из группы. Это вполне нормально, но при таком положении вещей рассчитывать на то, чтобы вас заметили или повысили, не стоит. Лидеры ведут за собой и отстаивают собственную позицию. Оглянитесь вокруг: к чему у вас лежит душа? Что вызывает ваш энтузиазм; какая работа действительно должна быть сделана? Определитесь с этим. Назначьте себя чемпионом. Запустите пару пробных шаров в другое подразделение или группу и посмотрите,
Под личную ответственность. Единоличная позиция предполагает и единоличную ответственность за последствия: «не только пироги и пышки, но синяки и шишки». Вы, естественно, не всегда будете правы, поэтому будьте готовы обвинение принять столь же охотно, как и похвалу. Просто скажите: «Да, вы правы, моя позиция была ошибочной, мне очень жаль». Возьмите за правило проводить своеобразный «разбор полетов» после каждой значимой попытки, как удачной, так и неудачной. Это продемонстрирует всем, что вы стараетесь совершенствоваться и расти, независимо от того, насколько блестящим оказался результат на этот раз. Не позволяйте своим ошибочным шагам охладить ваш пыл, вашу готовность говорить во всеуслышание, ступать на зыбкую почву и занимать твердую позицию.
Фортуна любит смелых.
– Виргилий (70-19 гг. до н.э.), Римский поэт
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Badaracco, Joseph L., Jr. Defining Moments – When Managers Must Choose Between Right and Right. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
Bennis, Warren G. and Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: HarperBusiness, 2003.
Calvert, Gene. Highwire Management. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1993.
Chaleff, Ira. The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Cox, Danny and John Hoover. Leadership When the Heat’s On. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Goleman, Daniel, Annie McKee and Richard E. Boyatzis. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Keneally, Thomas. Schindler’s List. New York: Simon & Schuster, 1982.
Keneally, Thomas. Schindler’s List [sound recording]. New York: Simon & Schuster Audio, 1993.
Klann, Gene. Crisis Leadership: Using Military Lessons, Organizational Experiences, and the Power of Influence to Lessen the Impact of Chaos on the People You Lead. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 2003.
Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Maney, Kevin. The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making IBM. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
Owen, Hilarie. Unleashing Leaders: Developing Organizations for Leaders. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Thornton, Paul S. (Edited by Margaret Truman). Where the Buck Stops: The Personal and Private Writings of Harry S. Truman. New York: Warner Books, 2003.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа C: Способность к инновациям, созданию нового
Наша задача – опережать своих покупателей и предлагать им новый продукт, а не спрашивать у них, какой продукт им хотелось бы иметь. Наши покупатели не знают наших возможностей, а мы знаем.
– Акио Морита, Корпорация SONY
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не думает и не говорит о стратегических вопросах
Не в состоянии создать убедительный стратегический план
Увереннее чувствует себя в тактических, сиюминутных вопросах
У него отсутствует широкий взгляд на вещи, позволяющий свести различные элементы в единую стратегическую концепцию
Не умеет вырабатывать далеко идущие планы
Может отвергнуть полезную стратегию, считая, что лучше синица в руках, чем журавль в небе
У него односторонний опыт, могут отсутствовать знания о событиях, происходящих в экономике и политике
Может иметь склонность к упрощенчеству или иметь узкий, нестратегический подход к решению проблем
У него может отсутствовать систематизированный подход к процессу мышления для того, чтобы создать стратегическую схему
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 5, 14, 17, 24, 28, 30, 32, 46, 47, 50, 61, 65
НОРМА
Сотрудник умеет смотреть вперед
Может правильно оценить возможные последствия и тенденции
Обладает обширными знаниями и широким кругозором
Заботится о будущем
В состоянии нарисовать четкую, убедительную картину возможностей и перспектив
Может вырабатывать конкурентоспособные, новаторские стратегии и планы