Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Перечисленные инструменты планирования корпоративного портфеля важны для корпоративной стратегии.
Опять же, полезность объясняемых здесь метрик зависит от исходных данных и применяемых результатов анализа. Ваше оценивание привлекательности рынка и конкурентной позиции с помощью матрицы привлекательности/преимуществ должно быть проведено предельно строго и без всяких эмоций. Ваши данные
Никогда не забывайте об одной давней поговорке, относящейся к управленческим информационным системам: «Мусор на входе, мусор на выходе». В полной мере она применима и для инструментов планирования портфеля.
60. Создание стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов
«Съесть или быть съеденным».
Хотя у этой давней поговорки довольно много разных смыслов, она служит хорошим напоминанием от опасностях, возникающих в тех случаях, когда корпорация показывает низкие результаты своей деятельности.
Слияния, поглощения и создание союзов (в совокупности все эти виды здесь называются M&A) происходят с момента возникновения капитализма. Они являются важной, хотя порой и порождающей противоречивые чувства составляющей англо-саксонской бизнес-модели.
M&A часто изначально, как считается, обречены на успех, что почти гарантировано, если объединившейся структуре удалось выжить, хотя в реальной жизни их нередко ждет и неудача, если судить по единственному по-настоящему значимому критерию – величине созданной дополнительной акционерной стоимости.
По крайней мере акционерная стоимость АВ должна быть больше суммы стоимостей А и В по отдельности до их слияния.
Однако регулярно проводимые исследования в этой области, которые начались еще задолго до того, как я стал заниматься видами деятельности, связанными со M&A, показывают снова и снова, что в большинстве случаев M&A приводят не к увеличению акционерной стоимости, а к ее снижению.
Причина такого исхода очевидна: покупающая сторона заплатила слишком дорого, чтобы получить контроль над приобретенной организацией.
Хорошо известны и причины, объясняющие такую переплату. Вот некоторые из них.
• Менеджеры часто хотят заключить сделку во что бы то ни стало: они уже настроились на данный вариант, независимо от того, что за этим стоит, действительно стратегические цели или желание создать собственную империю, и поэтому не хотят, чтобы длительные переговоры или все время повышающаяся ценовая планка помешала им завершить начатую сделку.
• Менеджеры до совершения сделки провели недостаточно всесторонний стратегический анализ и не в полной мере воспользовались рекомендациями, которые даются
• Менеджеры не провели необходимой полной проверки до совершения сделки.
• Менеджеры недооценили трудности последующей интеграции, которые неизбежно приведут к задержке в получении ожидаемых от слияния выгод.
Теория, лежащая в основе создания стоимости на основе M&A, простая. Мы начинаем с допущения, что поглощение компании В компанией А будет стратегически выгодно для А. Из этого следует, что:
• поглощение приведет к синергии, т. е. к выгодам в результате экономии на затратах или более высоким доходам, что произойдет в результате объединения сил А и В;
• благодаря синергии стоимость АВ будет больше суммы стоимостей А и В по отдельности до их слияния;
• А не сможет купить В по ее стоимости до слияния, так как акционеры В потребуют повышенную цену за утрату контроля;
• поглощение будет успешным для акционеров А, если исходить из того, что акционерная стоимость возрастет, а не снизится; это случится, если стоимость, полученная в результате синергии, будет больше премии, уплаченной стороной А стороне В.
Из сказанного понятно, что самым важным при применении инструмента M&A является определение стоимости, полученной в результате синергии.
В ходе процесса оценивания целесообразности поглощения нужно решить шесть задач:
1) подтвердить стратегическую обоснованность сделки;
2) выбрать правильный объект для поглощения;
3) оценить риски;
4) оценить каждую сторону по отдельности;
5) оценить величину чистой синергии;
6) обеспечить получение добавленной стоимости.
Подтверждение стратегической обоснованности
Очень часто возможность приобрести какой-то бизнес появляется довольно случайно, и поэтому возникает искушение тут же переходить к проведению полной проверки.
Этому сильному желанию надо помешать. Поглощение требует больших затрат времени и ресурсов. Вы не можете одновременно заниматься множеством вопросов.
Поэтому вначале нужно как бы сделать шаг назад, оглядеться и подтвердить стратегическую обоснованность этого варианта, а также оценить – с учетом этой обоснованности – действительно ли потенциальная цель для поглощения является самым перспективным кандидатом для этого.
В ходе решения этой первой задачи надо сделать три шага – получить ответы на три следующих вопроса.