Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Хорошей исходной точкой для этого часто может служить работа, выполненная Абрахамом Маслоу в 1940-х гг., в которой он установил иерархию потребностей, остающейся верной и в наши дни (см. рис. 55.1).
Рис. 55.1. Иерархия потребностей
Источник: по материалам Maslow A. H. A Theory of Human Motivation // Psychological Review. 1943. 50.
Чем более
На каком уровне ваш продукт удовлетворяет потребности потребителей? В самом крайнем варианте он должен удовлетворять хотя бы их физиологические потребности (например, в еде или крыше над головой) или относящиеся к безопасности (например, при полете на самолете, при медицинском обслуживании, в одежде или, если говорить о продажах категории «бизнес-бизнес», стабильности работ заказчика).
А можете ли вы ориентироваться на их потребности, связанные с принадлежностью? Самые умные создатели брендов пытаются это делать. Вспомните об очень широком распространении джинсов Levi в 1970-х и 1980-х гг., в результате чего даже возникла своего рода субкультура, характерной и наглядной приметой которой были поношенные штаны, а также чувство принадлежности к глобальному сообществу.
Подгонка ваших атрибутов или проведение маркетинга так, чтобы сыграть на потребностях людей в принадлежности, может в значительной степени увеличить объем продаж вашего продукта.
А может быть, вы можете пойти еще дальше и сделать ставку на потребностях людей в уважении? Статусные бренды категории «люкс» беспощадно эксплуатируют эту человеческую слабость. Меня никогда не перестает удивлять тот факт, что люди платят больше, причем намного больше, чтобы демонстрировать окружающим название или логотип бренда-лидера на своей одежде, хотя в этом случае можно было бы ожидать, чтобы владелец такого бренда сам платил бы им за его продвижение!
При акценте на атрибутах, относящихся к потребностям уважения, подразумевается дополнительная плата – премия – за покупку вашего продукта. Вспомните iPod или iPhone – хорошие, конечно, продукты, но вовсе не кардинально превосходящие по атрибутам аналогичные товары, предлагаемые конкурентами. Однако цена на них установлена более высокая, так как они повышают у своих владельцев чувство уважения, а также принадлежности к элите, представителям особой субкультуры, созданной на основе последних достижений в технологиях.
Прибегайте к этому инструменту, если вам надо продумать вопросы позиционирования вашего продукта или его цены.
Не повышайте цену до тех пор, пока вы не будете уверены в том, что ваш продукт хорошо удовлетворяет запросы более высоких уровней, т. е. не ограничивается потребностями, относящимися к физиологии или безопасности.
56. Основание пирамиды (Прахалад и Либерталь)
Приходилось ли
В 2012 г. редакторы Harvard Business Review покопались в своих старых журналах, чтобы выбрать пять диаграмм, которые, как они считали, сильнее всего повлияли на форму стратегии. Каждая диаграмма «настолько хорошо передает понимание стратегии, что стала канонической частью мышления менеджеров и инструментом, которым еще многие годы будут пользоваться на занятиях по программе МВА и на заседаниях советов директоров». Четыре из этих диаграмм не вызвали никакого удивления. Вот они:
1) пять сил (Портер) (см. инструмент 22);
2) матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа) (см. инструмент 37);
3) кривая опыта (Бостонская консалтинговая группа) (см. инструмент 46);
4) прорывные технологии (Кристенсен) (см. инструмент 74).
Пятой, которая, возможно, отодвинула в сторону других претендентов, таких как цепочка создания ценности (Портер) (см. инструмент 31), матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey) (см. инструмент 36), стратегия «голубого океана» (Ким и Моборн) (см. инструмент 49), стало основание пирамиды (Прахалад и Либерталь), в которой покупательная способность таких стран, как Индия, Китай и Бразилия, ставится в соответствие численности населения в этих же странах.
В 1998 г. их пирамида стала откровением. В наши дни она воспринимается как общепризнанная мудрость. Теперь менеджеры знают, что большинство привлекательных возможностей роста находится за пределами стран-членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) – на развивающихся рынках: если в 1990-е гг. это были страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), то в XXI в. это та же четверка плюс такие государства, как Польша, Турция, Индонезия и Нигерия.
Прахалад и Либерталь обратили внимание на демографический аспект огромной покупательной способности: на этих развивающихся рынках потребители зарабатывали в год порядка 5000–10 000 долл. Они оказались особенно привлекательны для тех компаний из стран ОЭСР, которые продавали продукты питания, жилье и энергию.
В своей следующей книге «Богатство у основания пирамиды» Прахалад разобрал нетронутую покупательную способность 5 млрд бедняков. Компании, обеспечивающие этих людей тем, что им нужно, «создают взаимовыгодную ситуацию: корпорации не только оказываются на динамичном рынке, но и рассматривают бедняков как потребителей, к которым больше не относятся с пренебрежением; эти люди становятся покупателями, обладающими своими возможностями».
Компании, обслуживающие эти рынки, формируют «экономическую инфраструктуру, которая реально создает рабочие места для бедняков и тем самым разрывает порочный круг бедности».
Вполне вероятно, вы уже производите по аутсорсингу некоторые продукты, компоненты или используете в этом варианте некоторые процессы в Индии или Китае. Попробуйте и обратную перспективу. Подумайте об этих странах не только как о поставщиках, но и как о потребителях.
Пользуйтесь этим инструментом в тех случаях, когда вы ищите новые, нестандартные возможности.