Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
В этом разделе также объясняется и множество других стимулирующих инструментов, от вариантов, предложенных Барни, Деем и некоторыми другими авторами, которые подчеркивают важность управления ресурсами, до получивших очень быстро признание прорывных технологий Кристенсена, от известной концепции зрелых и только формирующихся стратегий Минцберга до горячих точек для инноваций Граттон.
59. Оптимизация корпоративного портфеля
В начале 1980-х гг. новый главный исполнительный директор (СЕО) General Electric
Обдумывание Уэлчем этих вопросов привело его к созданию своей корпоративной стратегии: каждый вид бизнеса в GE должен занимать первое или второе место в своей области. Если этого нет, необходимо принимать меры: повышать рейтинг до указанного уровня, продавать бизнес или закрывать его.
Его стратегия оказалась успешной, хотя и жесткой. «Нейтронный Джек», как прозвали Уэлча, за первые четыре года своей работы в должности СЕО уволил около четверти персонала GE и каждый год расставался с менеджерами, чьи показатели деятельности были недостаточно высокими. Однако это дало свои плоды: за 23 года руководства компанией ему удалось увеличить ее рыночную капитализацию в 30 раз. К тому же GE стала самой крупной по стоимости компанией мира.
Корпоративная стратегия редко реализуется в таком предельном варианте. Однако ее основная цель в любом случае остается одной и той же: оптимизировать корпоративный портфель, чтобы добиться максимальной стоимости для акционерной группы.
Инструменты корпоративной стратегии предназначены для изучения разных аспектов бизнес-стратегии. Если в основе бизнес-стратегии лежит попытка определить, каким образом бизнес может добиться устойчивого конкурентного преимущества, то корпоративная стратегия стремится получить ответы на три главных вопроса.
1. В какие виды бизнеса следует инвестировать (на что нужно тратить ваши редкие ресурсы)?
2. Какие виды бизнеса следует удалить из вашего портфеля или, наоборот, добавить в него?
3. На каких общих для всех видов бизнеса ресурсах или характеристиках следует сосредоточить основное внимание?
Вторым из этих вопросов мы займемся при рассмотрении следующего инструмента – создания стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов. Третьим – когда перейдем к ресурсному обоснованию стратегии. В этом же параграфе мы займемся изучением того, в какие виды бизнеса целесообразно инвестировать.
Вы уже знакомы с инструментами, нужными для решения этой задачи. До этого вы ими пользовались для определения оптимального баланса продуктовых/рыночных сегментов для отдельного бизнеса (см. раздел 6). Теперь же вы познакомитесь с тем, как некоторые из этих инструментов можно использовать для определения оптимального баланса видов бизнеса, имеющихся в рамках всей корпорации.
Основные из них повторно показаны на рис 59.1. Это:
• матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey), см. инструмент 36;
• матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа), см. инструмент 37;
• матрица стратегических условий (Arthur D. Little), см. инструмент 40.
С помощью этих инструментов вы разберетесь с тем:
• в какие виды бизнеса вам целесообразно инвестировать;
• какие виды бизнеса вам следует сохранять и улучшать показатели их деятельности;
• от каких видов бизнеса
• в какие виды бизнеса вам целесообразно войти самостоятельно или через поглощение.
Вам следует пользоваться набором этих инструментов так же, как и до этого (см. раздел 6), только везде заменить слово «бизнес» на «сегмент».
Однако есть один аспект, отличающий корпоративную стратегию от бизнес-стратегии: в ней есть возможность покупки и продажи отдельных видов бизнеса. Конкретные инструменты, применяемые при слияниях, поглощениях и союзах, разбираются в следующем подразделе, но основные положения корпоративной стратегии, связанные со слияниями и поглощениями (mergers and acquisitions – M&A), полезно рассмотреть уже здесь.
Рис. 59.1. Инструменты для планирования корпоративной стратегии
Рис. 59.1 (Окончание)
Существуют три основных вида стратегий M&A.
1. Горизонтальная интеграция: вы объединяетесь с аналогичным производителем, который является вашим прямым или косвенным конкурентом, чтобы упрочить совместную конкурентную позицию.
2. Вертикальная интеграция: вы объединяетесь с организацией, которая в цепи стоимости действует либо выше вас, либо ниже вас, чтобы получить более сильный контроль над рынком.
3. Диверсификация: вы объединяетесь с участником вообще из другого рынка, но с которым у вас значительная совместимость по ресурсам или характеристикам, чтобы добиться выгод за счет синергии.
Самым часто встречающимся вариантом M&A является горизонтальная интеграция. В некоторых случаях лучше работает вертикальная интеграция (например, операторы мобильной телефонной связи действуют и как розничные продавцы), но в других она неприменима (например, производитель кухонной мебели Magnet, чьи попытки в конце 1980-х гг. пробиться в число лидеров своего рынка с помощью этого варианта оказались для нее почти фатальными). Диверсификация была модным направлением в 1970-е и 1980-е гг., когда ее проповедовали такие компании, как Hanson, Tomkins и им подобные, но, как оказалось, эта стратегия относится к числу «недолго живущих», так как приходится объединяться с фирмами, чьи системы финансового планирования не соответствуют вашим стандартам.
Вопросы оценивания относительных преимуществ разных видов M&A обсуждаются при рассмотрении инструмента 60.
И наконец, у каждого из указанных вариантов есть своя противоположная разновидность. Так, у поглощения это вывод из состава, что также может быть полезным подходом в конкретной ситуации: ненужный вашей корпорации бизнес может оказаться более полезным и более востребованным в другом месте, и если цена за него будет предложена подходящая, от него следует избавляться.
То же самое можно сказать и об интеграции: в наши дни популярна дезинтеграция: не просто продажа видов бизнеса, действующих в разных частях цепочки создания ценности, но и аутсорсинг процессов (см. инструмент 58).