Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
• Для чего они предназначены?
• Как они появились?
• Какую стоимость они добавляют?
• Как их можно улучшить, чтобы повысить добавляемую стоимость?
• Можно ли добиться повышения стоимости, если их сократить или как-то объединить?
Рис. 57.1. Реконструкция бизнес-процессов
Источник: по материалам Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 3rd edn. Nicholas Brealey. 2001.
3. Определите
• сами добавляют стоимость;
• позволяют увеличить добавленную стоимость при объединении с другими процессами.
4. Выполняйте улучшенные процессы и ведите их мониторинг.
5. Через какое-то время заново начните этот цикл…
Им можно воспользоваться, если результаты мозгового штурма позволяют предположить, что у вашего бизнеса недостаточно высокие показатели по качеству продукции, обслуживанию потребителей и скорости.
Критики увлечения BPR, возникшего в 1990-х гг., нападали на эту концепцию с разных сторон. Поскольку проект BPR часто является следствием избыточности, его обычно связывают с оптимизацией численности персонала. Но эти проекты совершенно разные по своей сути, хотя управление восприятиями очень важно, особенно в вопросах отношения с работниками.
Более значимыми являются сомнения, относящиеся к реализации проектов BPR. Многие из таких проектов не показали ожидавшихся от них результатов, что порой происходило из-за сопротивления им со стороны персонала. В то же время отдельные проекты этого рода оказались успешными, что в первую очередь объясняется тем, что они сопровождались выполнением масштабных программ по изменению менеджмента.
Еще одним критиком этой концепции стал Майкл Портер, выступивший с замечаниями в ее адрес в 1996 г. Повысившаяся эффективность в результате реализации проекта BPR может быть необходимым условием для достижения успеха, но вряд ли достаточным. Проект BPR не должен отменять необходимость в проведении стратегии низких затрат или дифференциации. Эффективность не может заменить стратегию.
И наконец, идея Хаммера об устранении избыточных процессов, о которой в свое время под привлекающими внимание заголовками много рассказывали газеты, также может порождать проблемы: будьте осторожны, когда вы отказываетесь от процесса, который через какое-то время будет полезен для тех организационных характеристик или ключевых компетенций (см. инструмент 63), чьи параметры вы не хотели бы ухудшить.
58. Аутсорсинг
Может ли кто-нибудь делать часть вашей работы лучше вас?
Аутсорсинг возник в 1990-х гг. и означает передачу выполнения бизнес-процессов сторонним организациям.
Эта концепция не является новой. Активным сторонником аутсорсинга, например, был очень известный экономист и философ бизнеса Питер Друкер. Он был уверен, что компания должна фокусироваться исключительно на тех видах деятельности, выполнение которых осуществляется ближе всего к потребителю, и являющихся ключевыми для бизнеса.
Виды деятельности, выполняемые «на задворках», должны передаваться на аутсорсинг другим компаниям, для которых они являются основными, а сам этот подход может продолжаться и дальше.
Это вариант решения
Можно выделить четыре основных причины, по которым производители уже на протяжении долгих лет покупают компоненты, а некоторые из них – товарные линии целиком. Эти причины в полной мере подходят и к аутсорсингу.
1. Более низкие затраты: компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, специализируется на данном компоненте и поэтому должна иметь экономию, достигаемую благодаря более крупным масштабам.
2. Сфокусированность на ключевом бизнесе: вам больше не нужно инвестировать в НИОКР или в капитальное оборудование, требующееся для производства данного компонента, и поэтому ваши инвестиции (и время руководителей) могут быть сосредоточены на ключевом бизнесе.
3. Более высокое качество: специализированная компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, вкладывает средства в более современные оборудование и производственные технологии, чтобы и впредь опережать конкурентов.
4. Более высокая скорость выхода на рынок: вы фокусируетесь на новом продукте, а компания, которой заказы передаются на аутсорсинг, – на компоненте.
Первыми процессами, которые были переданы на аутсорсинг в 1980-х гг., стали услуги, связанные с информационными технологиями. Компании изо всех сил стремились не отстать от происходивших быстро и стоивших дорого изменений в компьютерном «железе» и программном обеспечении и положительно отнеслись к возможности переложить частично решения в этой области на крупных, динамично растущих и хорошо обеспеченных ресурсами аутсорсеров, смысл существования которых заключался в сохранении превосходства над конкурентами в технологиях и операционных характеристиках.
С тех пор аутсорсинг стал применяться более широко и распространился на весь диапазон услуг, от технологической поддержки и расчета заработной платы до профессиональной подготовки персонала, взыскания задолженностей и рассмотрения претензий. Полезно выделить три виды аутсорсинга.
1. Специализированные провайдеры: с этой категории аутсорсинг и начинался, когда выгоды по затратам достигались благодаря экономии на масштабах и набору видов деятельности, которыми занимались специализированные организации.
2. Провайдеры с низкими издержками: организации, действующие в местах с низкими издержками, как правило, в определенных регионах, которые не обязательно и не всегда являются специализированными.
3. Зарубежные провайдеры с низкими издержками (этот вариант также называют офшорингом): организации, часто действовавшие в странах Восточной Европы, Южной Азии, Юго-Восточной Азии или в Китае (компании из США также часто прибегают к таким услугам в Южной Америке).