Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
миссия — производство, то инвестиции нужно делать именно в завод.
Миссия 35
Если наша миссия — коммерция, нам нужно инвестировать в лучших
продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розни-
цу. Если наша миссия — инновационность, то у нас должен быть самый
сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия — неотъ-
емлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возмож-
ностей развития, которые есть
сфокусироваться на них.
2. Объединяющая роль миссии.
Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся спло-
тить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла сущест-
вования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник
зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не
лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь де-
лая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что
их усилия принесут кому-то пользу — украсят чей-то дом, сэкономят
чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не
общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукци-
ей, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент»,
«лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия
помогает им установить психологическую связь между своим трудом и
покупателями продукции компании — часто такими же людьми, как и
сами сотрудники. Например, однажды мы прикинули, сколько людей за
прошлый год приобрело продукцию нашей компании. Получилось око-
ло 350 000 человек — это больше, чем живет во Владимире, Белгороде, Сочи или Архангельске. Это вдвое больше, чем в подмосковных Мыти-
щах, где располагался наш завод и где жило большинство его сотрудни-
ков. Мы разместили эту информацию на внутреннем портале компании, рядом с миссией, и она произвела большое впечатление на коллектив —
люди, с одной стороны, испытали чувство гордости за свое предприятие, а с другой — почувствовали ответственность перед покупателями.
Еще один важный момент, особенно для непубличных российских
компаний, — если вы объявите миссией своей фирмы получение при-
были, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В рос-
сийской деловой традиции прибыль — собственность акционеров. Долю
в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае
имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов
фирмы в глазах рядового сотрудника — это лишь шанс для акционера
купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подви-
ги.
www.sapcons.ru
36 Глава
3
повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и
винят их во всех бедах компании — в тяжелых условиях труда, в низкой
зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни
видел российских компаний, где собственники пользовались бы насто-
ящим уважением коллективов — как правило, на них смотрели как на
оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с
точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании — это
вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных
персонажей.
Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые по-
казатели российских непубличных компаний, как правило, являются
закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия
успешно реализовывается, если они не видят цифр?
Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирова-
ние сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию
компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что яв-
ляется, с их точки зрения, благом для компании, а что — злом. Резуль-
таты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет
себе компанию по-своему, встречались и совершенно противополож-
ные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие
стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что ос-
новным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торгова-
ло несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя
версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотруд-
ник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исклю-
чало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны
только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лиде-
ров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере по-
нимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть
выходом из положения. Миссия — это не пение гимна и не построение
вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотруд-