Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

миссия — производство, то инвестиции нужно делать именно в завод.

Миссия 35

Если наша миссия — коммерция, нам нужно инвестировать в лучших

продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розни-

цу. Если наша миссия — инновационность, то у нас должен быть самый

сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия — неотъ-

емлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возмож-

ностей развития, которые есть

у предприятия, выбрать самые важные и

сфокусироваться на них.

2. Объединяющая роль миссии.

Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся спло-

тить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла сущест-

вования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник

зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не

лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь де-

лая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что

их усилия принесут кому-то пользу — украсят чей-то дом, сэкономят

чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не

общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукци-

ей, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент»,

«лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия

помогает им установить психологическую связь между своим трудом и

покупателями продукции компании — часто такими же людьми, как и

сами сотрудники. Например, однажды мы прикинули, сколько людей за

прошлый год приобрело продукцию нашей компании. Получилось око-

ло 350 000 человек — это больше, чем живет во Владимире, Белгороде, Сочи или Архангельске. Это вдвое больше, чем в подмосковных Мыти-

щах, где располагался наш завод и где жило большинство его сотрудни-

ков. Мы разместили эту информацию на внутреннем портале компании, рядом с миссией, и она произвела большое впечатление на коллектив —

люди, с одной стороны, испытали чувство гордости за свое предприятие, а с другой — почувствовали ответственность перед покупателями.

Еще один важный момент, особенно для непубличных российских

компаний, — если вы объявите миссией своей фирмы получение при-

были, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В рос-

сийской деловой традиции прибыль — собственность акционеров. Долю

в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае

имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов

фирмы в глазах рядового сотрудника — это лишь шанс для акционера

купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подви-

ги.

Кроме того, в современной России предприниматели еще не стали

www.sapcons.ru

36 Глава

3

повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и

винят их во всех бедах компании — в тяжелых условиях труда, в низкой

зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни

видел российских компаний, где собственники пользовались бы насто-

ящим уважением коллективов — как правило, на них смотрели как на

оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с

точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании — это

вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных

персонажей.

Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые по-

казатели российских непубличных компаний, как правило, являются

закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия

успешно реализовывается, если они не видят цифр?

Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирова-

ние сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию

компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что яв-

ляется, с их точки зрения, благом для компании, а что — злом. Резуль-

таты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет

себе компанию по-своему, встречались и совершенно противополож-

ные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие

стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что ос-

новным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торгова-

ло несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя

версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотруд-

ник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исклю-

чало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны

только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лиде-

ров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере по-

нимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть

выходом из положения. Миссия — это не пение гимна и не построение

вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотруд-