Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

мировой славе.

Миссия 31

В глубокой и познавательной книге Кетса де Вриса «Секс, деньги, счастье и смерть» описан случай — когда у Альфреда Нобеля, изобрета-

теля динамита и миллионера, умер брат, газетчики, перепутав, опубли-

ковали некролог на самого Альфреда Нобеля, в тот момент еще живого и

здравствующего. В некрологе Нобеля называли «отец смерти», «продавец

смерти», представляя «покойного» стяжателем, нажившим состояния на

чужих жизнях. Альфред

Нобель, делец и расчетливый предприниматель, прочтя этот нечаянный некролог, пришел в ужас — он вовсе не хотел

остаться в истории человеком, запомнившимся только своим взрывча-

тым изобретением. Он начал переосмысливать свою жизнь. И когда он

действительно умер, оказалось, что в его завещании были даны четкие

указания по созданию Нобелевской премии. Он пересмотрел свою мис-

сию — он увидел себя не только успешным бизнесменом, но и членом

общества, давшего ему многое, и желающим вернуть этот долг.

Миссия не обязательно должна звучать возвышенно и содержать

высокопарные формулировки. Стив Джобс верил, что его компания

способна изменить мир (и, кстати, оказался прав). Но если вы не зама-

хиваетесь на величие Apple или Google, вы вполне можете ограничиться

более скромной, но от этого не менее достойной миссией — например, производить лучшие в городе товары или оказывать услуги на самом вы-

соком уровне. Вы продаете свои товары или услуги кому-то, кто потом

использует их для себя лично или для будущей перепродажи. Радовать

своих потребителей качеством и ответственным отношением к делу —

прекрасный смысл существования вашего бизнеса.

Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют

много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим

естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь

смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам

от природы. Каждому — и собственнику компании, и рядовому ее со-

труднику, — приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то

счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удо-

вольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем

бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.

Миссия организации

Итак, миссия — это ответы на вопросы:

1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы достав-

ляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к

лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?

www.sapcons.ru

32

Глава

3

2. Что является нашим истинным продуктом — товар? Услуга? Комп-

лексное решение?

3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем

мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих

сотрудниках?

4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего —

цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество

сервиса?

5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые ин-

новационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые

компьютеризированные?

6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?

Все эти вопросы являются частью стратегического планирования —

выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предпри-

ятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что

по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмот-

рим их сейчас.

Вопрос №1 подразумевает конкретизацию смысла существования

организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подхо-

дит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не

может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в

офисе времени для обычных сотрудников.

Множество организаций формулируют свою миссию, сосредо-

точившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях

они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые

лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества.

Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь посто-

янно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные

устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои

продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих

ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них

создает.

Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит де-

ньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям

компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комп-

лексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем

продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-

решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс

Миссия 33

на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала