Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

ников лояльными. Но миссия дает сотрудникам общее понимание того, что является важным для компании, а значит — чего от них ждут. Мис-

сия повышает уровень определенности в сознании сотрудников, а это

очень важно.

3. Миссия как фактор снижения тревожности.

Попав в незнакомую среду, мы первым делом пытаемся узнать пра-

вила, по которым эта среда существует. Если возможность есть, мы чи-

Миссия 37

таем инструкцию или расспрашиваем

старожилов. Если возможности

нет, приходится изучать правила опытным путем. Но до тех пор, пока

правила нам не стали ясны, мы испытываем тревожность. Нас страшит

неопределенность и неизвестность. Подобные чувства испытывает вся-

кий новый сотрудник предприятия. Придя на новую работу, он чувствует

себя неуютно и испытывает сильный стресс, боясь повести себя неверно

и вызвать гнев или насмешки окружающих. Четкая миссия, с которой

сотрудник имеет возможность ознакомиться в первые же дни, облегча-

ет психологический «вход» сотрудника в компанию и сразу настраивает

нового работника правильно. Кстати, если миссии в компании нет, со-

трудника все равно настроят — другие, старые сотрудники. Вот только

будет ли это тот настрой, который хотели бы видеть вы?

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-

те все правила» приведены данные большого исследования сотрудников

коммерческих предприятий, которое провел Институт Гэллапа в США.

В ходе исследования выяснилось, что одним из главных залогов успеш-

ной работы сотрудника (и одновременно одним из мощнейших мотиви-

рующих факторов) является четкая постановка задачи, ясное понимание

правил. Стратегия в целом и миссия в частности — те инструменты, при

помощи которых вы можете этого добиться.

Выводы

Миссия организации является важным элементом стратегического

планирования. Миссия позволяет расставить приоритеты, определить

ключевые точки приложения усилий, сфокусироваться на главном.

Миссия помогает сплотить сотрудников вокруг понятных и простых це-

лей. Миссия снижает тревожность сотрудников предприятия, внося в их

работу больше смысла и определенности.

www.sapcons.ru

Глава 4

Стратегическая цель

Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегическо-

го планирования в классике менеджмента обычно считается выработка

стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от каноничес-

кого маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой

важный вопрос — главную стратегическую

цель.

Кто устанавливает цель?

Принято считать, что главную стратегическую цель должны уста-

навливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяс-

нить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им

предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.

Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать

предприятие, полностью или частично — либо стратегическому инвес-

тору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае

главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и

выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания

может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращи-

вание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. — всего, что может

повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если

она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.

Например, про одну крупную московскую сеть супермаркетов рас-

сказывают, что она была изначально создана на продажу иностранному

«стратегу» и главной целью хозяев бизнеса была не прибыль, а коли-

чество супермаркетов. Ради этой цели магазины открывались везде, где

это было возможно физически, без оглядки на прогнозируемые доходы, в том числе и в беднейших районах города. Собственникам было важно

«надуть» активы — максимизировать число точек, а не операционный

доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вме-

шались «люди сверху» — какому-то весьма влиятельному чиновнику не

понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем вла-

дельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они най-

ти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному

менеджменту — закрывать неприбыльные точки и оптимизировать ос-

тавшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быст-

Стратегическая цель

39

рого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую

очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть — когда владельцы

сети сменились, число точек сократилось — новый менеджмент начал

работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.

Если акционеры извлекают доход только из деятельности предпри-

ятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие по-