Сознательный бизнес

Кофман Фред

Рабочая среда наших дней представляет собой немалую проблему для онтологически высокомерного человека. Информационная экономика требует скромности и желания научиться чему-то у других. В былые дни менеджер мог делать работу, ход которой должен был лучше контролировать своих подчиненных. В наши дни сотрудники лучше менеджеров знают, что происходит на их участке и что с этим делать. Роль менеджера состоит в объединении усилий отдельных людей в единую командную стратегию, но самые эффективные тактические решения исходят от сотрудников, имеющих знание о местных реалиях. Соответственно высокомерный менеджер не может слушать своих сотрудников. Он использует формальные полномочия для навязывания своей перспективы. Это лишает его подчиненных мотивации и даже заставляет их исподтишка ему вредить. Никто не хочет делиться лучшим, что у него есть, с человеком, который не умеет слушать.

В благоприятных условиях фундаментальный эгоизм и онтологическое высокомерие превращаются в токсичную инфраструктуру организации.

Они ведут к трем типам порочного взаимодействия: манипулятивная коммуникация, нарциссические переговоры и небрежная координация.

Бессознательное взаимодействие

На работе мы общаемся тремя основными способами. Мы занимаемся коммуникацией, чтобы понимать друг друга, обсуждаем путем переговоров различия в позициях, чтобы принимать решения, и мы координируем свои действия с помощью взаимной приверженности. Каждый тип взаимодействия представляет собой отдельную задачу с точки зрения измерений «оно», «мы» и «я».

Основная задача коммуникации состоит в обмене непростой информацией честным и уважительным образом, позволяющим учесть ценности участников, углубить отношения и улучшить производительность (как вашу личную, так и организации в целом). Чтобы понять всю сложность такой задачи, попробуйте представить себе, что вам нужно сказать своему коллеге, что, с вашей точки зрения, его предложение ужасно (при этом сказать это так, чтобы это помогло вам обоим работать лучше).

Задача процесса принятия решений состоит в превращении разногласий в консенсус, принимающий во внимание проблемы каждый стороны. Чтобы понять сложность этой задачи, следует подумать, как от вашей ситуации A и ситуации B вашего коллеги перейти к ситуации, в которой вы оба принимаете свободное решение (а затем и реализуете его) в действии X так, чтобы это позволило вам обоим повысить степень самоуважения, улучшить отношения и преуспеть. Задача координации состоит в том, чтобы дать обещания и выполнить обязательства перед лицом неуверенности и постоянных изменений. Чтобы понять суть этой задачи, подумайте, держите ли вы свое слово, повышаете ли степень доверительности в своих отношениях и достигаете ли целей (своих собственных и корпоративных), когда даете обещания, выполнение которых сопряжено с риском.

Для решения этих задач существуют сознательные и бессознательные способы. К сожалению, большинство людей склонно действовать бессознательно.

Манипулятивная коммуникация – склонность утаивать уместную информацию для того, чтобы получить то, что вы хотите. Люди, склонные к коммуникации манипулятивным образом, стремятся достичь прежде всего своих собственных целей. Они прячут данные, которые не поддерживают их точку зрения и даже фабрикуют информацию, чтобы подкрепить свои позиции. При необходимости они даже хотят обманывать ради достижения своих целей других людей. Они не хотят представить полную картину ситуации и позволять другим делать свободный и основанный на полной информации выбор. Они передают лишь ту информацию, которая поддерживает их аргументы. При этом их совершенно не интересует, что на самом деле думают другие. Они заботятся только о том, чтобы заставить других думать так же, как они сами. Поэтому все задаваемые ими вопросы пытаются подорвать позиции других людей, всеми силами защитить свои собственные. Они подвергают анафеме попытки серьезно разобраться с происходящим, поскольку это может позволить другим людям презентовать информацию, противоречащую их взглядам.

Когда люди занимаются манипулятивной коммуникацией, у них возникает широкий разрыв между тем, что они говорят на публике, и тем, что они думают про себя. На первый взгляд может показаться, что собеседники участвуют в вежливом разговоре. Однако часть важных фактов и мнений всегда остается скрытой в мышлении каждого человека. Это приводит к серьезным проблемам. С точки зрения задачи недопонимание разрушает эффективность и создает все более серьезные ошибки. Успешная работа просто невозможна, люди не делятся между собой уместной информацией. Точно так же невозможно результативно общаться без честного обсуждения, в котором люди понимают точки зрения и потребности друг друга. С точки зрения отношений нечестные действия не позволяют развиться взаимному уважению и связям. Для того чтобы развить ощущение единого сообщества, необходимо видеть другого человека как легитимного партнера, который заслуживает того, чтобы быть услышанным и принимать решения с должной степенью свободы и на основании полной информации. С точки зрения личности разрыв между вашими мыслями и сообщениями приводит к возникновению лицемерия. Утаивание уместных элементов правды приводит к немалому напряжению, поскольку это разрушает ваше внутреннее ощущение честности.

Нарциссические переговоры – попытка доказать свою ценность за счет «победы» над оппонентами. Основная цель самовлюбленного нарциссиста состоит не в том, чтобы достигать желаемого, а в том, чтобы показывать другим, «кто здесь власть». Самовлюбленный человек унижает других, чтобы оказаться выше. В ходе переговоров он старается победить оппонента, а не победить вместе с собеседником. Вместо того чтобы пытаться удовлетворить нужды каждой стороны, такие люди хотят удовлетворения лишь своих требований. Это не позволяет им изучать варианты действий, при которых они могли бы удовлетворить свои интересы без столкновения с потребностями другого человека. Нарциссические переговоры мешают групповому решению проблем и усиливают конфликт.

От того, что люди используют разногласия в качестве арены, на которой они доказывают, что более ценны, чем их оппоненты, страдает общая результативность. Для начала ожидания того, что различия в точке зрения обязательно сведутся к борьбе, заставляют людей избегать нужных обсуждений и скрывать разногласия. Выше я уже объяснял, каким образом эти манипулятивные разговоры влияют на личные, командные и организационные результаты. Помимо того, в ходе нарциссических переговоров процесс принятия решений политизируется и сопровождается личными нападками (даже когда участники обмениваются информацией и участвуют в дискуссии). Самовлюбленные нарциссисты начинают идентифицировать свою личность со своим мнением и воспринимают любые разногласия как личное оскорбление. Они не способны провести различие между сомнением в их идеях и сомнением в их идентичности. Поэтому обсуждение никогда не ограничивается сравнением противодействующих точек зрения, хотя на поверхности выглядит именно так. По сути, вопрос заключается в том, кто выиграет или проиграет или кто получает право наказать другого. Процесс распределения ресурсов, основанный на подобной состязательности, не может привести к хорошему исходу. Напротив, решения становятся хаотичными и основанными на силе, а не логике.

Нарциссические переговоры разрушают отношения. Люди видят друг в друге врага, борющегося за дефицитные ресурсы. Помимо явной конкуренции за материальные объекты, существует и негласная конкуренция за то, что представляется оппонентам как фиксированный и ограниченный объем самоуважения. В итоге дело заканчивается игрой с нулевой суммой, в которой один игрок выигрывает лишь то, что проигрывает другой. В подобных условиях нет места для сотрудничества, творчества, синергии или солидарности. Это дикий мир, в котором один человек оказывается «царем горы», а все остальные остаются на дне. Соперничество обычно выходит за пределы личностей, прямо вовлеченных в конфликт. Участники, представляющие различные «фракции» в организации, втягивают в противостояние своих «союзников». Кроме того, для них характерно наносить друг другу удары в спину, например обращаясь к руководителям более высокого уровня. Это приводит к серьезным и разрушительным последствиям, поскольку втягивает начальников в разборки между подчиненными.

Небрежная координация – это довольно неосторожный способ сотрудничества, выражающийся в раздаче обещаний без серьезных оснований к их исполнению. Коллективные действия требуют того, чтобы люди полагались на слово друг друга – обещания и обязательства должны выполняться. Если люди подводят друг друга, страдает общая результативность, пропадает доверие и начинает царить беспокойство. Ситуация может ухудшиться тем, что потенциальные соратники не знают, как формулировать ясные просьбы и настаивать на том, чтобы другие люди отвечали за свои обещания. В итоге безответственные просьбы сталкиваются между собой, и в результате возникают беспочвенные обещания, срывы с исполнением и неэффективные жалобы, приводящие к разрушению координации, надежности и целостности.

Вот несколько типичных примеров небрежности в формулировке запроса. Вы не говорите о том, что вам надо. Вы ожидаете, что другие прочтут ваши мысли и выполнят не высказанные вами желания. Вы не можете обратиться со своим запросом к конкретному человеку. Вы не определяете конкретные результаты того, о чем просите; вы не определяете время, к которому хотите получить результат. Не услышав от другого человека прямо выраженного отказа, вы предполагаете, что он выразил тем самым свое согласие. Некоторые типичные примеры небрежности в ответе на запрос – это принятие запроса без понимания его сути; обещание сделать что-то, для чего у вас нет нужных навыков или ресурсов; обязательство что-то сделать при отсутствии реального намерения. Еще один пример: введение собеседника в заблуждение, будто вы собираетесь исполнить его просьбу с помощью неоднозначных ответов типа: «Сделаю, что в моих силах», «Посмотрим, что я могу». А вот несколько типичных примеров небрежности с точки зрения уважения к обязательству. Вы не способны спланировать действия по снижению риска или впадаете в ступор при наступлении предсказуемых событий. Вы не предупреждаете другого человека, даже если понимаете, что можете оказаться не способными исполнить свое обещание. Вы говорите человеку о риске, однако не берете на себя ответственность (используя оправдания «жертвы», то есть возложение вины на внешние события). Вы не работаете вместе с другим человеком над минимизацией сбоев. Вы не можете связаться с другим человеком, чтобы извиниться и исправить последствия ошибок даже после того, как пропускаете согласованные сроки, или, хуже того, гневно реагируете на его вполне обоснованные жалобы.