Сознательный бизнес

Кофман Фред

Вне зависимости от типа бизнеса единственный способ создать конкурентное преимущество и долгосрочную прибыльность состоит в том, чтобы привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. Высшее руководство компании может сформулировать вдохновляющее видение и сильную стратегию, однако этого недостаточно. Менеджеры на всех уровнях определяют содержание повседневного мира сотрудников. И лишь сознательные менеджеры способны стимулировать вовлечение. К сожалению, менеджерской сознательности в наши дни крайне не хватает. По данным Уоррена Бенниса и Берта Нануса, всего лишь один из четырех сотрудников компаний работает на полную мощность. Половина заявила, что делает минимум, необходимый для того, чтобы остаться на работе, а три из четырех работников заявляют, что могли бы быть более эффективными, чем

в настоящее время [6] . Хорошая новость состоит в том, что нам есть что улучшать. Если бы компании могли использовать утраченную энергию, производительность организаций выросла бы до неимоверных высот.

6

Bennis W., Nanus B. Leaders: Strategies for Taking Charge. – New York: Harper and Row, 1985. Р. 7.

…если менеджеры воспринимают работников не как ценные и уникальные личности, а как инструменты, о которых можно забыть за ненадобностью, то и сотрудники будут рассматривать фирму как машину по выдаче зарплаты, не имеющей никакой другой ценности или смысла. В подобных обстоятельствах сложно делать хорошую работу, не говоря уже о том, чтобы ей наслаждаться.

Михай Чиксентмихайи [7]

7

Czikszentmihalyi M. Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning. – New York: Viking, 2003. Р. 101.

Сознательные менеджеры

В своей книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бэкингэм и Курт Коффманн рассказывают о результатах 20-летнего исследовательского проекта в области организационной эффективности, проведенного Gallup Orga nization. Исследование фокусировалось вокруг единственного вопроса: что ищут в своей работе самые талантливые сотрудники?

После того как исследователи опросили более миллиона сотрудников из разных компаний, отраслей и стран, они пришли к выводу: «Талантливые сотрудники нуждаются в топ-менеджерах. Талантливый сотрудник может присоединиться к компании из-за ее харизматичных лидеров, щедрых предложений и обучающих программ мирового уровня, однако срок, на который он останется в компании, и степень продуктивности его работы будут определяться его отношениями со своим непосредственным начальником» [8] .

8

Buckingham M., Coff man C. First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Diff erently. – New York: Simon & Schuster, 1999. Р. 11–12; рус. изд.: Бэкингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Это заставило исследователей задать следующий вопрос: каким образом крупнейшие менеджеры во всем мире находят талантливых сотрудников, концентрируют их усилия и удерживают их в компании? Сотрудники Gallup опросили четыре сотни организаций и 80 тысяч крупных и средних менеджеров. Для того чтобы определить, кого из менеджеров считать выдающимися, а кого – середняком, они использовали объективную оценку результативности на основе объемов продаж, прибыли, удовлетворенности клиентов и текучки среди сотрудников. Комбинация этих двух исследований вылилась в масштабное, никогда ранее не проводившееся эмпирическое исследование по этому вопросу.

Исследователи обнаружили, что исключительные менеджеры смогли создать климат, в котором сотрудники с готовностью отвечали «да» в ответ на следующие вопросы:

1. Знаю ли я, чего от меня ждут на работе?

2. Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы правильно выполнить работу?

3. Есть ли у меня на работе возможность каждый день заниматься тем, что получается у меня лучше всего?

4. Получил ли я в последнюю неделю признание или похвалу за хорошо сделанную работу?

5. Заботится ли мой начальник или коллега обо мне как человеке?

6. Есть ли среди моих коллег кто-то, стимулирующий мое развитие?

7. Учитывается ли мое мнение на работе?

8. Заставляет ли миссия/цель компании чувствовать, что моя работа важна?

9. Готовы ли мои коллеги постоянно делать качественную работу?

10. Есть ли у меня на работе лучший друг?

11. Говорил ли со мной кто-нибудь из коллег о моем прогрессе на работе в последнее полугодие?

12. Была ли у меня возможность для обучения и развития на работе в течение последнего года? [9]

9

Информация об исследовании Gallup цит. по: Bucking-hametal.: First, BreakAlltheRules. Р. 28.

Эти результаты справедливы не только в отношении отдельных сотрудников и их непосредственных начальников. Они применимы на всех уровнях организационной иерархии. Главная ответственность высшего руководства компании состоит в том, чтобы населить ее теми, кого я называю сознательными сотрудниками. Топ-менеджеры не просто создают корпоративную миссию и политику. Они также создают среду, которая привлекает, удерживает и развивает младших менеджеров. Для того чтобы успешно привлекать сознательных сотрудников, менеджеры должны упражняться в сознательном лидерстве.

Худший лидер – это тот, кого люди презирают. Хороший лидер – это тот, кому люди поклоняются. Великий лидер – этот тот, кто побуждает людей говорить: «Мы сами сделали это».

Лао-цзы. Дао Дэ Цзин

Сознательное лидерство

Лидерство – это процесс, с помощью которого человек устанавливает цель для других людей и мотивирует их на ее реализацию с высокой эффективностью и полной лояльностью. Лидерство трансформирует индивидуальный потенциал в коллективное действие. Работа лидера состоит в том, чтобы развить высокорезультативную команду и поддерживать ее работу. Его личная эффективность демонстрируется производительностью команды.

Лидерская ответственность присутствует у любого человека, управляющего людьми. Официальных полномочий никогда не бывает достаточно для того, чтобы вызывать у подчиненных энтузиазм. Крайне важная часть работы менеджера состоит в обеспечении полного сотрудничества со стороны подчиненных и переключении их мотивации с внешнего соответствия на внутреннюю лояльность. Следовательно, настоящее лидерство – это необходимое условие для топ-менеджмента. Команда, которая хорошо управляется, а значит, находится под хорошим лидерством, действует сбалансированно, поскольку каждый из ее участников воспринимает цели команды как свои собственные. Крупные топ-менеджеры (то есть настоящие лидеры) завоевывают доверие и уважение своих подчиненных. Без доверия и уважения последователи редко будут предпринимать в ответ на задачи, поставленные лидером, нечто большее, чем минимальные усилия [10] .

10

Все положения в этой книге применяются в отношении всех людей, вне зависимости от их пола. Когда я говорю об отдельных людях, я подразумеваю «его или ее», однако такая манера письма представляется мне довольно громоздкой. Вместо этого я буду перемежать в тексте слова «он» и «она», но имею в виду, что в данном случае пол не важен. – Примеч. авт.

Спрашивать, является ли некто менеджером или лидером, – это все равно, что спрашивать, умеет ли человек играть в футбол или бить ногой по мячу. Футболист не может играть, не используя ноги. Невозможно сказать, что Джо хороший футболист, но плохо бьет по мячу или что у нас слишком много футболистов, но мало кто из них хорошо управляется с мячом. По этой же логике, лидерство – это необходимый навык для каждого, кто занимается управлением. Лидерство – это способ, с помощью которого руководитель занимается менеджментом.