Ваш клиент-директор магазина. Стратегия и тактика агрессивных продаж

Занько Дмитрий Игоревич

Ну, с Компанией все понятно. Твои деньги – это ее деньги. Не поступят они в кассу – плохо будет всем. А вот клиент…

Замечательный американский карикатурист Скотт Адамс, создатель серии комиксов про недотепистого менеджера Дилберта, предложил классный способ оценки ситуаций – «насколько вероятно». Вкратце: когда, разрываясь между противоречивыми представлениями о людях, не знаешь, что делать, задай себе вопрос: «Что, исходя из людской природы, более вероятно?» Итак.

Какая из двух версий более вероятна:

› клиенту плевать на тебя;

› он весьма озабочен уровнем твоих доходов и делает все (порой в ущерб себе),

чтобы пополнить твой кошелек звонкой монетой.

___________________________________________________________

Так что же это получается? Наш клиент – враг нам? (Если вы выбрали второй вариант, подарите эту книгу тому, кто в ней нуждается больше. Вам-то повезло, вы работаете в раю…) Нет и еще раз нет!!! Наш клиент – неотъемлемая часть денежной цепочки (см. выше). Просто он это не очень понимает. Потому что на перенасыщенных рынках ценность конкретной компании и конкретного сотрудника, который с этой конкретной точкой работает, стремится к нулю. Потому что продают все примерно одно и то же, цены примерно равные, а прибыль от проданной в торговой точке единицы продукции для хозяина и для директора одна и та же, что ни продавай. Это тебе, читатель, важно, чтобы именно твой товар ушел с полок, а клиент имеет свои 30 % (или какая там наценка на твоем рынке?) и с твоего товара, и с товара твоего конкурента.

Вопрос: если клиенту не важно чем торговать, какие между нами отношения?

___________________________________________________________

Еще раз. Клиент – часть нашей денежной цепочки. Но он же – часть денежной цепочки наших конкурентов. А значит (учитывая, что денежная масса ограничена), наша задача – порвать эти цепочки. Потому что территория, на которой мы кормимся, должна принадлежать только нам.

Но про задачи позднее. А сейчас определимся с идеей. Если наш клиент нам не враг, но и не помощник – то кто он?

Дополнительный вопрос: с чем работает продажник, кроме продукта?

___________________________________________________________

Упражнение-подсказка. Может, я даю это упражнение рановато. Но ведь никто не мешает повторить его в нужный момент! Итак. Представив себе одного конкретного клиента, всегда можно описать реальное состояние работы с этим клиентом и идеальное. Ну, почти так, как ты описывал себя, расставляя цели (рис. 3).

Нарисуем мостик: от одного состояния к другому.

Опиши идеального клиента. Об идеальных клиентах мы еще поговорим – пока просто на уровне описания: как он себя ведет, как продвигает продукт твоей компании, как относится к конкурентам… – в общем, все. Теперь опиши любого другого: работающего, неработающего – не важно. Главное, оцени его по выраженности тех характеристик, которыми ты описал идеального клиента. Правда, похоже на то, что ты уже делал? Если идеальный клиент всегда тебе рад, то неидеальный – рад не всегда или сразу при встрече рекомендует тебе отправиться в эротическое путешествие. Среднюю часть рисунка пока не трогай.

Рис. 3. Клиент – реальный и идеальный

Клиент, может, и сам бы хотел быть таким, каким тебе хочется. Или ты считаешь, что на самом деле с твоей компанией не стоит связываться, потому что торгуете вы исключительно шнягой? Положи книгу и отдай ее первому встречному! Шансов, что она принесет пользу ЕМУ, намного больше…

Так почему же он еще не такой, каким бы ты хотел его видеть? Что мешает? Впиши ответы в среднюю колонку.

Теперь можно заметить (сам

проверял): все, что не дает клиенту стать таким, как нам надо, содержится в его голове. Клиент не знает, почему ему выгоднее работать с нами, а не с конкурентами; он думает, что у нашего продукта плохое качество, он не хочет связываться с нашей компанией, потому что у него есть негативный опыт неудачного сотрудничества и т. д. Так с чем работает торговый представитель? С тем, что у клиента в голове…

А с чем работает торговый представитель конкурирующей компании? Правильно, с тем же самым. Так кто нам клиент? Поле боя…

Мы ведем борьбу за конечного потребителя. Борьбу с конкурентами. Борьбу, территорией которой является в широком смысле каждая торговая точка, а в узком – головы наших клиентов. И места на этой территории хватит не всем.

По-моему, это было третье определение… Но сформулирую еще раз.

Определение 3

Агрессивные продажи – это постоянные боевые действия против компаний-конкурентов, осуществляемые на территории продаж (а точнее – в голове клиента).

А раз боевые действия, почему не привлечь на помощь опыт военных теоретиков? Тем более что это уже неоднократно делали мои коллеги… правда, немножко странно. «Сунь-Цзы (был такой великий китайский стратег) и искусство бизнеса» хоть как-то понятно, а «36 стратагем» (это тоже китайцы придумали: способы ведения боевых действий с использованием всяких хитростей, поданные в форме историй) тоже худо-бедно можно применить к управлению предприятием и конкурентной борьбой, но какое отношение эти великие труды могут иметь к повседневной деятельности команды торговых представителей, напрямую не сражающейся с такими же командами, – это же прерогатива топ-менеджеров?! Не знаю. Не понял. Серый, наверное.

Вообще переложений восточных (и не только) красивостей на язык бизнеса для руководителей высшего звена масса. А супервайзерам чем обходиться? «Дао Винни Пуха»?…

Глава 2
СТРАТЕГИЯ АГРЕССИВНЫХ ПРОДАЖ

«Ну, а я-то тут причем? – спросишь ты. – Стратегия – это наверху, это в совет директоров обращайтесь. Это начальство пусть думает, а мне планы спускает».

Кстати, подобные настроения активно поддерживаются тем же самым советом директоров. Нет-нет, конечно, не потому, что руководителю команды продажников «не с таким рылом в калашный ряд». Просто… по умолчанию долгосрочность планирования возрастает по мере увеличения должностного уровня. И правильно. Не будем здесь размышлять на тему ответственности, тем паче уход от нее – тема другой книги.

Только долгосрочность планирования, которая действительно возрастает от ранга супервайзера к генеральному директору. Это не единственный показатель, отличающий стратегию от решения тактических, сиюминутных задач. Отсылаю всех к словарю иностранных слов, но в самом общем смысле стратегия – это общее содержание и направление действий, формируемое на основе… вот тут военные сказали бы военной доктрины, а оптимистичные западные теоретики менеджмента – миссии организации. Мы не настолько втянулись в военную метафору, чтобы предполагать наличие у высшего руководства компании военной доктрины (и не настолько наивны, чтобы предполагать ее отсутствие); а насчет миссии – везет тебе, читатель, если в твоей компании она не просто сформулирована по всем правилам, но еще и известна тебе и твоим подчиненным… Мы воспользуемся немножко другим определением.