Ваш клиент-директор магазина. Стратегия и тактика агрессивных продаж
Шрифт:
В общем, после того, как мы сформулировали стратегические цели, и перед тем, как перейти к конкретным техникам, надо спланировать свою работу. Все необходимое для этого у нас есть. Более того, многое из изложенного в этом разделе может показаться азбучными истинами. Надеюсь, так оно и будет. И единственной задачей окажется приведение повседневной деятельности менеджера в соответствии с более высокими (стратегия) и более низкими (тактика) уровнями.
Прежде чем продолжить, приведу несколько общий материал – когда-то сформулированные подходы к управлению «в общем и целом». Сделал это Игорь Соловьев, на момент написания этих слов руководивший Департаментом персонала в
Пять подходов к планированию
1. Принцип трех П. Три П – это пол, палец и потолок: план вырабатывается интуитивно, исходя из неких неосознаваемых представлений о целях, задачах и актуальной ситуации, первичный анализ не проводится. Имеет ряд важных плюсов: не требует серьезных интеллектуальных и временных затрат, доступен даже начинающему руководителю, представляет неограниченные возможности для полета фантазии. Правда, есть один небольшой минус: план, подготовленный по этому принципу, имеет мало общего с реалиями работы.
2. Принцип «душащей жабы». Основан на ограничении возможностей роста у исполнителей. Его задача – максимальное снижение потерь, которые повлечет за собой его выполнение. Требует основательного анализа наличных ресурсов. Если дело касается финансовых показателей, план формируется так, чтобы по окончании планирования отток денег на зарплату исполнителям, например, был минимален. Плюсы – экономия средств, минусы – явное снижение мотивации исполнителей.
3. Принцип прошлых результатов. В основе лежит убеждение в том, что достигнутые в прошлом результаты всегда можно улучшить. В этом, несомненно, есть резон, но… Утащу метафору у любимого мной Скотта Адамса: согласно этому принципу недавно купленный щенок с течением времени – он же постоянно растет – приобретет размеры вашего дома и, неловко махнув хвостиком, разнесет его на дрова. О процессах насыщения при составлении этого плана, мягко говоря, не думают. Кроме того, что вся внешняя среда представляет для дистрибьютора подвижное поле постоянно меняющихся возможностей, а кто сказал, что в планируемом периоде необходимо достижение тех показателей, что оценивались в прошлом? Если объемы продаж – потребность постоянная, то ориентироваться на, скажем, расширение клиентской сети или представленности товара в магазинах не всегда разумно…
4. Принцип планирования снизу. Из названия ясно, что исполнители сами составляют себе планы. На уровне каждодневных тактических действий это, конечно, идеал, но на уровне планирования работы команды – не вполне разумно. Хотя бы потому, что пессимистический настрой некоторых членов команды вполне может угробить процесс долгосрочного планирования. Имеет ряд преимуществ: в частности, позволяет снизить нагрузку на руководителя команды. Плюс к этому мотивирует членов команды на выполнение ими же поставленных целей. Это, повторюсь, крайне полезно. И при работе по постановке локальных, тактических задач мы будем им пользоваться. Более того, даже схему специальную введем.
5. Метод «анализ – прогноз». Суть опять же ясна из названия: оцениваем существующую (актуальную) ситуацию, оцениваем стратегические направления действий на планируемый период, оцениваем ресурс – планируем. Отрицательных сторон имеет гораздо больше, чем положительных. Во-первых, требует специальных навыков для проведения анализа актуальной ситуации по всем направлениям. Во-вторых, чрезвычайно трудо– и времязатратен. В-третьих, регулярно требует использования специфических навыков, которые нужно дополнительно
Упражнение. Вспомни все планы, которые ты составлял за последние несколько недель/месяц. Хотя бы пять. Не обязательно на работе. Занеси в таблицу 2. Оцени, каким из методов пользовался.
Таблица 2. Какой метод – твой
Что получилось?
А теперь выбери тот подход, который наиболее близок тебе – статистику мы только что набрали. Если любой, кроме последнего… Закрой эту книгу, отправляйся к своему руководству, придумай что-нибудь – и пусть тебя уволят. Ты – не супервайзер. Если четвертый – больше пользы ты принесешь, работая торговым представителем.
Итак, мы выделили три ведущих направления нашей деятельности: по отношению к клиентам, конечному потребителю и к конкурентам.
Начнем, пожалуй, с самого простого.
Планирование деятельности по отношению к клиентам
Выше я кратко изложил две основные стратегические цели твоей, читатель, команды на территории. Обе они будут основой планирования действий.
Если из представленных подходов к планированию мы выбираем последний, встает вопрос об анализе, позволяющем построить план агрессии. Анализ – это описание по определенным критериям сегмента рынка (в этом случае – твоей территории) на данный момент и выводы из него.
Вопрос. Какой анализ ты затребуешь от своих торговых представителей, чтобы начать планирование?
___________________________________________________________
Традиционная система сегментирования клиентской базы по типам торговых точек, принятая в дистрибьюторских компаниях, выглядит примерно так (названия, конечно, могут быть другие):
› АА – гипермаркеты (S – более 5000 м2): торгуют чем ни попадя (то есть практически всем);
› А – супермаркеты (S – около 300 м2): доступ к товару – прямой, покупатель ходит по залу и набирает продукты в кошелку;
› В – магазины меньшей площади (50-150 м2), как правило, прилавочного типа: покупатель стоит с кошелкой перед прилавком, а продавец ему передает товар в обмен на деньги; эти магазины имеют отдельно стоящее помещение и почтовый адрес;
› С – на языке сейлзов называются ласково – «помоечка» (S – меньше 50 м2): киоск или лавочка в жилом доме.
Эта проверенная временем система отлично зарекомендовала себя… в торговом маркетинге. Когда-нибудь я все же и про него книгу напишу. С ее помощью очень удобно готовить и проводить различные акции, так как их формат будет сильно различаться в зависимости от характеристик магазина. Но для наших целей эта классификация не годится. Попробуйте в самом деле определить, чем цели торгового представителя в точке категории А будут отличаться от целей в точке категории С? Кроме размера потенциального заказа, наверное…
Тут, кстати, можно перейти к еще одной классификации «по коммерческим показателям». Она примерно одинакова для всех дистрибьюторских компаний, поскольку от этих показателей напрямую зависит процесс жизнедеятельности компании. Основные – средний заказ, представленность продукции и задолженность перед вашей компанией. Эта система позволяет, во-первых, оценивать эффективность команды в целом (сколько денег принесли компании, сколько пока не вынули у клиента, сколько единиц продукции клиент держит на своей торговой площади), а во-вторых, ставить по каждому клиенту вполне конкретные, достижимые (стоп, это ж не глава про технологию постановки целей по критериям SMART!)… цели.